Arbetskraft i molnet – Bygg en digital produktionslinje


Cloud Labor, eller arbetskraft i molnet som man kanske kan kalla det på svenska, är ännu väldigt okänt för de flesta. Men i det tysta ökar det kraftigt år för år och skapar möjligheter som kan få långtgående effekter på de organisationer som förstår hur de kan använda det.

Begreppet Cloud Labor är brett och används än så länge för flera rätt olika företeelser. Grovt sett är det en form av outsourcing genom olika typer av marknadsplatser på nätet. En del tjänster är mer välkända, som Elance eller Odesk och använder ett öppet budförfarande där uppdragsgivare postar annonser och väljer den tjänsteutövare som ger det bästa erbjudandet. Vanliga uppdrag på den här typen av plattform är alltifrån systemutveckling och grafisk formgivning till fotografering, bokföring eller affärsrådgivning.

De mer dolda tjänsterna inom Cloud Labor är de som fokuserar på mikrotjänster, det vill säga mycket små uppgifter som finns i enorma volymer, ger väldigt lågt betalt och i hög grad kan definieras och automatiseras. Det rör sig främst om uppgifter som att kategorisera data, märka upp bilder eller göra olika typer av databehandling. Men det blir också allt vanligare med något mer avancerade uppgifter som till exempel marknadsundersökningar, research, översättning, textarbete, transkribering av möten eller intervjuer, produktbeskrivningar och till och med mer kreativ brainstorming.

Löpande band

En av aktörerna på det här området är amerikanska ehandelsjätten Amazon, som erbjuder sin tjänst Mechanical Turk där hundratusentals människor utför mikrotjänster. Har du till exempel 100.000 bilder som du behöver skriva bildtext till, eller en produktkatalog där du behöver gå igenom varje produkt för sig och lägga till en ny del i beskrivningen, så kan du använda Mechanical Turk. Det fungerar i princip så att du ställer en fråga, till exempel “hur skulle du beskriva den här bilden i högst 10 ord”. Du anger vad du vill betala per styck för en sådan beskrivning, till exempel några cent. Förfrågan skickas in och hundratals “Turkers” börjar bearbeta den. Det går snabbt, det är on-demand och det är billigt.

Namnet Mechanical Turk är inspirerat av en automatisk schackspelande maskin som i själva verket styrdes av en person som satt inuti.

Namnet Mechanical Turk är inspirerat av en automatisk schackspelande maskin som i själva verket styrdes av en person som satt inuti.

Sorry maskin, du är utkonkurrerad av en armé av människor

Poängen med mikrotjänster levererade i molnet är egentligen självklar: Människor kan fortfarande utföra uppgifter med lätthet som är mycket svåra eller omöjliga för datorer. Genom att bryta ner uppgifter i små beståndsdelar och på ett effektivt sätt fördela dem till tusentals människor som utför dem online, kan man i många fall bli både mer flexibelt och mer kostnadseffektivt jämfört med att utveckla en teknisk lösning.

Vi läser då och då om hur stora grupper av anställda får gå när de ersätts av robotar eller datorer. Det vi däremot sällan (eller nåja, aldrig) läser om är när datorer inte får göra jobbet för att de utkonkurreras av en armé av människor specialiserade på små korta och enkla uppgifter.

Produktionslinje

Ett exempel på en produktionslinje baserad på arbetskraft i molnet är ett företag som sysslar med rengöring av pooler. De insåg att det bästa tillfället att knyta till sig en ny kund är när någon precis flyttat in. För att effektivisera försäljningsarbetet har man styckat upp det i små beståndsdelar där det första steget är att identifiera bostadsannonser inom de områden företaget är verksamt. Nästa steg är att gå in på Googles karttjänst och titta på en satellitbild av huset för att se om det finns en pool. Därefter kontrolleras att huset är sålt och den nya ägaren identifieras. Allt detta utförs i molnet av anonyma mikrotjänstutövare. Därefter tar den ordinarie säljorganisationen vid och går vidare per telefon eller hembesök.

Ett annat exempel är från ett universitet som ville förbättra sitt alumninätverk. Eftersom man saknade kontaktuppgifter till många tidigare studenter lade man upp ett arbetsflöde med mikrouppgifter bestående av att för var och en av de tidigare eleverna manuellt söka upp personen på Google, LinkedIn, Facebook och Twitter, samköra och slutligen sortera informationen. Hela flödet sköts online och på bara några dagar kan tiotusentals alumner identifieras.

Vilka tjänster passar som mikrotjänster? 

Den typ av arbete som generellt sett fungerar bra som mikrouppgifter i molnet karaktäriseras av att:

  • uppgiften går att tydligt definiera, helst i en enda kort fråga eller ett påstående
  • resultatet av uppgiften är tydligt definierbart
  • kvalitetssäkring av resultatet kan automatiseras (till exempel genom en annan mikrotjänst)
  • antalet steg är inte för stort; processen som helhet är kort och enkel
  • uppgiften är repetitiv och behöver genomföras en stor mängd gånger

(Ursprungligen publicerad i HR & Leadership Briefing Nr 6 2014)

Lämna ett svar

Transparens i praktiken


En förebild vad gäller transparent företagskultur

Buffer är ett fascinerande företag. Även om det är litet finns det mycket att inspireras och dra lärdom av. Buffer erbjuder ett verktyg för att göra det lättare att dela och följa upp sitt eget engagemang i sociala medier. Det första som slår mig när jag läser om dem är att de jobbar distribuerat, det vill säga de 23 medarbetarna finns utspridda över hela världen. Man har visserligen ett kontor i San Francisco, men man har också medarbetare i flera andra stater i USA, liksom i bland annat Taiwan, Australien, Sverige och UK. Tre gånger om året träffas alla medarbetare och i övrigt sker det mesta arbetet på distans.

Buffer App - TransparensMen det mest fascinerande med Buffer är inte det distribuerade arbetssättet. Det som sticker ut är hur hårt man jobbar med transparens och öppenhet. Många organisationer och konsulter har pratat om transparens de senaste åren, men få har lyckats omsätta transparens i praktisk handling. Och jag tror inte att någon gör det så väl som Buffer.

Default to Transparency

Buffer jobbar stenhårt med transparens, både internt och externt. Självklart är de också öppna med hur de jobbar med öppenhet och rapporterar om det löpande i sin öppenhetsblogg. Bland Buffers nio värderingar finns denna:

Default to Transparency
 - You take pride in opportunities to share our beliefs, failures, strengths and decisions
 - You use transparency as a tool to help others
 - You always state your thoughts immediately and with honesty
 - You share early in the decision process to avoid "big revelations"

Redan formuleringen tycker jag säger mycket: Default to Transparency. Ha transparens som utgångspunkt. Transparens är det vi faller tillbaka på som standard, inte något vi klistrar på i efterhand. Om vi inte vet vad vi ska säga, hur mycket vi ska berätta eller hur vi ska gå ut med information, så är ändå utgångsläget att allt ska ut.

Transparens i praktiken

Löner

På öppenhetsbloggen har Buffer till exempel introducerat transparenta löner. Lönerna på Buffer beräknas utifrån en formel som ser ut så här:

Lön =
 Befattning X Senioritet X Erfarenhet + Geografisk plats
 (+ val mellan aktier eller 10.000 dollar extra i lön)

Löner för samtliga medarbetare, inklusive hur formeln tillämpats, redovisas öppet på bloggen. Där kan jag alltså läsa att Åsa som jobbar med kundtjänst (med titeln Senior Happiness Hero) och som hjälpte mig när jag hade problem häromdagen, tjänar 47.260 kr/mån. I ett annat inlägg kan jag också se att hon fick den lönen efter en ökning nu i december i fjol.

Affär

Siffror som de allra flesta organisationer anstränger sig för att hålla hemliga, lägger Buffer istället energi på att göra öppna och tillgängliga. Hur bolaget mår kan vem som helst följa i en publik dashboard. Där redovisas månadens intäkt, intäkt per kund och flera andra nyckeltal. Man kan till och med se live när transaktioner görs, som att en kund för 6 minuter sedan betalade in $102. Till detta kommer också en del blogginlägg om företagets ekonomiska läge. I oktober förra året skrev man till exempel att det fanns $311,719 på banken.

buffer-transparens-dashboard

Internkommunikation

En annan konkret åtgärd för att öka transparensen är att alla interna mejl som skickas mellan två personer, även kopieras in till en lista som alla har tillgång till. Så när två systemutvecklare mejlar varandra, lägger de också en kopia till mejllistan för utvecklare så andra kan följa med om de vill. Det här beskrivs betydligt mer utförligt på vd Joel Gascoignes blogg.

Buffer tar verkligen transparens till helt nya höjder. Och det är riktigt imponerande! I en intervju med Inc.com beskriver Leo Widrich, en av företagets grundare, två av de viktigaste fördelarna med transparensen. Det skapar förtroende hos kunder och andra intressenter. Och det är attraktivt för medarbetarna.

(Ursprungligen publicerad i HR & Leadership Briefing Nr 5 2014)

Lämna ett svar

Dags att skrota platsannonserna


Under sommaren gick amerikanska Zappos ut med att de nu skrotar platsannonserna när de söker ny personal. Zappos säljer skor och mode online och har kring 1500 anställda och har gjort sig kända mycket för att de gör saker på ett annorlunda sätt. Nu ska man alltså sluta annonsera ut lediga tjänster. Inte ens på den egna webbplatsen kommer lediga tjänster att publiceras.

Inside Zappos

Istället lanserar Zappos en ny karriärsida: Inside Zappos. Där välkomnar man de som är intresserade att lära känna Zappos. Man kan läsa om deras 10 kärnvärden, besöka deras “campus” och lära sig mer om hur de jobbar. Allt är åtföljt av bilder, video och länkar till olika poster i sociala medier. Man kan också ta en titt “på insidan” i alla olika avdelningar på Zappos, med beskrivningar av vad de gör, vilka som jobbar där och berättelser om vad medarbetarna värdersätter och hur de tog sig till den position de har.

Är man intresserad av ett jobb så väjler man sin avdelning på Inside Zappos och loggar in med till exempel LinkedIn. När jag provade skapades en profil baserad på informationen om mig från LinkedIn och jag blev sedan ombedd att komplettera genom att svara på några frågor om varför jag är intresserad av just Zappos. Jag kunde också chatta med avdelningens “ambassadör” och se vilka jag känner på Zappos för att ta en vidare kontakt med dem.

Från transaktionell rekrytering till relationsskapande rekrytering
Stacy Donovan Zapar, rekryteringsstrateg på Zappos, beskriver i en bloggpost att företaget vill göra rekryteringen relationsbaserad igen. Som hon beskriver det: När hon började sin karriär inom rekrytering på 90-talet handlade det om relationer. Som rekryterare knöt man kontakter och vårdade sina kontakter, lärde känna folk långsiktigt och brydde sig faktiskt om kandidatupplevelsen. Sen kom jobbankerna på nätet och rekrytering blev mycket mer passivt. Man annonserade mer och mer brett och hoppades på det bästa.

“Post-and-pray became the norm for many recruiters, reactive recruiting took charge and lazy recruiters found that they could skate by and still make placements. It became a numbers game, highly transactional, where bulk messaging became the norm and candidates went from being valued contacts to faceless resumes that got passed around and quickly discarded.”

Föregångare eller PR-trick?

Det är ingen tvekan om att Zappos är mycket framgångsrikt som företag och att de nya greppen kring bland annat HR fungerar. I alla fall för dem. Zappos är en väldigt speciell kultur och det som funkar för dem kanske inte fungerar för andra. Men jag får intrycket av att deras skrotande av platsannonser inte är en enstaka händelse som sker isolerat, utan faktiskt markerar en intressant och viktig trendförskjutning. De stora jobbankerna på nätet har sett sina bästa dagar och det tas många nya grepp för att förnya rekrytering. Jag är övertygad om att vi kommer att se fler och fler organisationer gå i samma riktning som Zappos. Det rimmar väl med att man lägger mer och mer fokus på kulturell matchning och att många upplever det som svårt och dyrt att rekrytera på traditionellt vis. Det går också hand i hand med utvecklingen av social rekrytering. Social rekrytering, när den funkar som bäst, är konversationell. Precis som Zappos karriärsida bygger social rekrytering på samtal och relationer snarare än envägskommunikation.

Från ett annat perspektiv: spontanansökningar är redan idag den näst mest använda kanalen för nya rekryteringar (efter informella kontakter). Samtidigt lägger många organisationer stora resurser på annonsering och att hantera ansökningar för specifika tjänster. Jag tror att många organisationer skulle tjäna på att förskjuta i alla fall delar av budgeten från det transaktionella annonsförfarande, till ett mer relationellt förförande. Prova låta annonsering vara något ni gör bara i undantagsfall.

(Ursprungligen publicerad i HR & Leadership Briefing Nr 4 2014)

Lämna ett svar

Innovation av tvistelösning


Mål: Bättre Access to Justice

GÄSTINLÄGG AV JOHAN HEDÉN HULTGREN: Privatpersoner och småföretag saknar idag Access to Justice vad gäller tvister på belopp upp till 250 000 kr. Men vad innebär egentligen Access to Justice? Access to Justice definieras av möjligheten för oss att tillvarata våra legala rättigheter i de statliga institutionerna, d.v.s. hos domstolar och myndigheter. Idag saknas den möjligheten i mångt och mycket av två anledningar: det är för dyrt och det tar alldeles för lång tid.

Hampus Sahlin och Johan Hedén Hultgren, grundare SwiftCourt

Att lösa en juridisk tvist i domstol tar i genomsnitt 7,6 månader (Se Sveriges Domstolars Årsredovisning 2012). Siffran påverkas av det stora antal tredskodomar som avgörs på handlingarna varje år. Troligen rör det sig egentligen om en tid på 1-2 år för att gå igenom hela domstolsprocessen och få ett slutligt avgörande på tvisten.

Inte nog med att en domstolsprocess är kostsam i tid, den kostar också mycket pengar. En domstol som institut är i sig är skrämmande och processen kräver en kompetens som nästan enbart återfinns hos jurister. De flesta behöver därför ta hjälp av ett juridiskt ombud. Med tanke på att dessa ombud i genomsnitt fakturerar cirka 2 000 kr/h kan vi med enkel matematik snabbt räkna ut att marginalen för att driva en tvist om ett mindre belopp, sett till kostnad i tid och pengar, snabbt äts upp. Allt som oftast är en sådan process en förlustaffär. Därför drivs inte tvister på mindre belopp vidare. Det är helt enkelt inte värt det.

Detta innebär att tusentals tvister som uppstår varje år aldrig får en rättvis prövning. I USA uppskattas att 80 % av alla tvister som uppstår aldrig når domstol. Tillämpat på svenska förhållanden, där 80 000 civilrättsliga tvister inkommer till Sveriges tingsrätter varje år, innebär det att 320 000 (!) tvister uppstår varje år utan att bli rättvist prövade av domstol. Det är väl tur det. Redan nu är det svenska domstolsväsendet belastat till den grad att ansökningsavgiften nyligen höjdes för tvistemål från 450 kr till 2 800 kr (900 kr för småmål under 22 500 kr). Därmed höjdes trösklarna ytterligare.

Tilltaget att höja ansökningsavgiften, dyra ombudskostnader och långa handläggningstider leder till att juridiken i sig blir otillgänglig, ineffektiv och saknar genomslagskraft. Det saknas access to justice. Avtal på mindre belopp blir blott ett vitt papper då ett avtalsbrott inte kan beivras. Småföretagare använder även allt som oftast Stockholms skiljedomsinstitut skiljeklausul i sina kommersiella avtal men märker snabbt att en sådan process, även om den omfattas av sekretess och är mer effektiv, kostar mycket mer än den vanliga domstolen. Institutet används i stort sett bara i internationella tvister på mångmiljonbelopp storföretag emellan.

Vad som behövs är ett alternativ till de traditionella juridiska processerna – ett alternativ som effektiviserar juridiken både tidsmässigt och kostnadsmässigt. Swiftcourt är ett sådant alternativ. Swiftcourt är en digital domstol som gör det möjligt för privatpersoner och småföretag att lösa tvister snabbt, enkelt och till en låg kostnad. Hela processen sker online och tar 6 veckor. Domen i sig blir verkställbar direkt.

swiftcourt.se

swiftcourt.se

Juridisk innovation är en het global trend

Precis som vi har sett andra branscher demokratiseras är det nu dags för juridiken. I det informationssamhälle vi lever i, där vi ständigt kan få svar på våra frågor och erhålla den informationen vi behöver, har vi äntligen börjat ifrågasätta relationen mellan hur svårt det är att få svar på en juridisk fråga och hur mycket det kostar att ställa den. Swiftcourt är en i raden av lösningar som effektiviserar juridiken genom att göra den tillgänglig och enkel. Avtal24 var först ut i Sverige med att erbjuda enkla och smarta avtal till fastpris, där framförallt privatpersoner är målgruppen. I småföretagarsegmentet hittar vi Lawline och Moretime som genom smart crowd-sourcing kan erbjuda billig juridisk rådgivning samt prenumeration på juridiska tjänster. Tekniken har till och med kommit så långt att vi snart kan skapa, granska och analysera avtal helt och hållet med digitala verktyg (Se CBI Contracts, VQ Legal och Precisely).

Juridisk innovation har fått ett starkt fotfäste utomlands, särskilt i USA. I Sverige har Legal Tech-Scenen äntligen börjat bubbla, men är långt ifrån etablerad i den svenska advokatkåren. Den juridiska strukturen präglas av traditionella processer och flöden som, i jämförelse med vad vi kan skapa online idag, är ineffektiva och kostsamma. Man skulle kunna hävda att en så pass trögflytande bransch är svår att förändra. Låt mig illustrera med ett exempel: E-signatursföretaget Egree grundades för 4 år sedan (då under namnet Underskrift). Redan då kunde man ana att man skulle spara både tid och pengar att sköta hela sin avtalshantering online. Det är dock först nu konceptet med e-signering har fått fotfäste, och det är först nu fler och fler flyttar processen online. Juristbranschen i sig må vara trögflytande, men marknaden är redo för förflyttning och förändring. Förändringen i sig ligger inte i händerna på juristerna. Privatpersoner och företag ställer nu krav på juristerna att de enklare juridiska processerna ska streamlineas och effektiviseras genom smartare arbetsfördelning, outsourcing eller smarta digitala verktyg som i mångt och mycket kan automatisera arbetet, medan den komplicerade juridiken ska skötas av juristerna.

Juridikbranschen står vid ett vägskäl. Beviset för att förändringen är på väg hittar vi, som ovan redogjort för, hos juristernas klienter. Juristerna har nu ett val: antingen kan de följa med i utvecklingen och svara på klienternas behov, eller så kan de välja att stå stilla. Förändringen ligger i marknadens händer.

Det är inte bara domstolsprocessen som är ineffektiv och kostsam. I stort sett alla juridiska processer kan effektiviseras genom juridisk innovation. I takt med att marknaden kräver verktyg för att göra juridiken billigare, effektivare och enklare kommer nya lösningar att krävas och juridiska processer kommer att förändras och förflyttas online och i många fall helt automatiseras. Det är inte staten eller Advokatsamfundet som kommer att vara de drivande innovatörerna. Det är Legal Tech-entreprenörer som skapar effektiva juridiska verktyg som gör juridiken enkel och tillgänglig i alla segment. Det kommer att spara privatpersoner, företag och samhället i sig flera miljarder om året. Men framförallt, aldrig förr kommer så många människor ha Access to Justice.

__
Det här inlägget är ett gästinlägg av Johan Hedén Hultgren, en av grundarna bakom SwiftCourt. Jag publicerar det för att jag tycker att de gör bra grejer och för att juridisk innovation verkligen behövs. Ta kontakt om du också har en juridisk innovation att berätta om! 

6 svarFölj diskussionen: "Håller helt med! Vad ligger i pipeline för er framöver?..."

Kraftigt ökat riskkapital till HR-teknologi


Våren är en intensiv period för konferenser. En av de två jag varit på är HR TechTank i Helsingfors. Det är en ny konferens med en spännande mix av HR, teknik och investment; tre världar som hittills mötts alldeles för lite men som av allt att döma kommer att se mer och mer av varandra under åren som kommer. Det är ingen tillfällighet att den här typen av konferens uppstår nu. Det händer väldigt mycket inom området HR-teknologi, det vill säga tekniska lösningar som på olika sätt stöder HR.

HR Tech är väldigt stort och väldigt hett

En av talarna på HR TechTank var Taras Polischuk från Talent Equity Ventures, ett av få riskkapitalbolag som fokuserar uteslutande på hr-teknologi. Enligt Taras har tekniska lösningar inom HR-området växt kraftigt och visar mycket starka siffror. Företag inom HR Tech presterade en bra bit över index 2013 (+24,6% kontra +15,6% på NASDAQ). Och flera relativt nya bolag på området har sett kraftigt ökat marknadsvärde. Två exempel är LinkedIn (grundat 2003) som är värderat till 20 miljarder USD och Workday (grundat 2005) med ett marknadsvärde på 14 miljarder USD.

Samtidigt är HR Tech fortfarande är en väldigt fragmenterad marknad. De tre största aktörerna Oracle, SAP och SumTotal har tillsammans mindre än en tredjedel av marknaden.

Stora marknadsvärden, många nya aktörer och hög fragmentering bidrar till en klar tendens till konsolidering. Antalet fussioner och förvärv har stigit i höjden de senaste åren och kan väntas öka ytterligare. Några av de största noteringarna på senare tid är Oracle som köpte Taleo för 1,9 miljarder USD, IBM som köpte Kenexa för 1,3 miljarder USD och SAP som köpte SuccessFactors för 3,7 miljarder USD.

Inte direkt några småpengar. Och de stora aktörerna är ändå bara toppen av ett isberg. Bara de senaste månaderna har en mängd mindre uppköp offentliggjorts. SAP köpte Fieldglass, WorkDay köpte Idenfitied, Monster köpte TalentBin och Gozaik, Yahoo köpte Vizify, CareerBuilder köpte BroadBean. Och i Sverige köpte Blocket Stepstone.

Enligt CB Insights, ett researchföretag som analyserar riskkapitalinvesteringar, så är de två områden som just nu ser störst ökning av riskkapital, båda relaterade till HR. Det handlar om lösningar inom Workforce Management respektive Education & Training. Bolag inom till exempel sociala medier eller e-handel ligger betydligt längre ner på listan.

De största trenderna inom hr-teknologi just nu

De tre just nu största trenderna inom hr-teknologi tycker jag är:

  • Prediktiv analys. Det vill säga möjligheten att använda stora mängder data för att förutspå till exempel medarbetarnas framtida prestationer eller frånvaro. Prediktiv analys har använts länge inom andra områden, bland annat flitigt inom marknad och sälj, men än så länge mycket begränsat inom HR. Medan marknad behandlar extern data, så behandlar HR intern data som naturligt sett kan vara både känslig och konfidentiell. Där ligger nog också den största utmaningen. Samtidigt gör teknologin stora framsteg och fördelarna och möjligheterna med prediktiv analys går inte att bortse från.
  • Mobilt och socialt. Även om det varit hett rätt länge nu, så är det fortfarande inom mobila och sociala verktyg som den största förändringen sker. Lösningar som tidigare varit låsta till stationära datorer inom brandväggarna, flyttar ut till mobiltelefonerna. Alltifrån frånvaro, till rapportering och uppföljning kommer att skötas via mobila och sociala lösningar. Gränserna mellan privat och arbete kommer att fortsätta suddas ut i takt med att fler och fler lösningar används både som anställd och som privatperson.
  • Ökat fokus på användarupplevelsen. Fler och fler tjänster utformas med ett tydligt fokus på slutanvändaren. Förutom att tjänsterna blir enklare och kräver mindre förkunskap, så skapar det också helt nya möjligheter. Där IT tidigare i stor utsträckning varit ett sätt för HR och ledning att följa upp medarbetarnas arbete, blir det nu mer och mer ett sätt för medarbetarna att själv utvecklas och arbeta på sina egna villkor.

 

(Ursprungligen publicerad i HR & Leadership Briefing Nr 3 2014)

Lämna ett svar

“Man kan inte bygga en kultur”


Det menar Jason Fried, den mest tongivande av grundarna bakom Basecamp, som är ett väldigt populärt och nytänkande verktyg för projekthantering. Bolaget, som tidigare hette 37signals beröms ofta för sina sunda värderingar och för sin innovationsförmåga (bland annat uppfann man ett eget programmeringsspråk som numera används av tiotusentals utvecklare). Företaget har blivit en förebild för många, framförallt i startup-världen. Grundarna har även skrivit böcker, bland annat den omåttligt populära “Rework” (2010), om den förändring arbetslivet och arbetsplatsen genomgår.

Hur som helst. I en kort och kärnfull bloggpost berättar Jason Fried hur han ofta får frågan “hur byggde ni en så stark kultur”. Hans svar? Man kan inte bygga en kultur. Kultur är nånting som bara händer. Kultur är en bi-produkt av konsekvent beteende.

Hur mycket jag än beundrar det Basecamp har lyckats åstadkomma, så köper jag inte det påståendet. Kultur är inte nåt som bara händer. Det är inte tur. Det är inte nånting som man kan gå omkring och hoppas på att det ska ske av sig självt. När jag sett mig om efter litteratur och forskning på området slås jag av hur lite som faktiskt finns skrivet om detta. Alltså konkret: Hur gör man? Att kultur är viktig är något alla (nåja) är överens om. Att kultur utgår från ledarskapet är de flesta också överens om. Men sen då? Räcker det?

Kultur är det som gör att folk gör som du gör trots att du inte är där

I en helt annan bloggpost, av Brett Martin som grundat numera nedlagda Sonar Media, läser jag en definition av kultur som tar begreppet ner till en mer jordnära nivå:

“Think of culture as a cofounder that is present when you are not. You are decisive, communicative, and respectful but its your culture that helps everyone know how to act when you are out of the room. Give that voice clarity and authority.”

Kultur är det som gör att folk gör som du gör trots att du inte är där. I en stark kultur beter sig inte medarbetarna olika beroende på om chefen är i rummet eller inte. De beter sig inte olika beroende på vilken chef som är i rummet.

Om man är ärlig med vem man själv är som ledare och berättar det för sina medarbetare, så kommer varje handling man gör att förstärka kulturen, menar Brett Martin. Jag tänker att det innebär att man som ledare (helst redan på styrelsenivå) måste börja med sig själv om man ska lyckas med sin kultur. Ett grundrecept för hur man bygger en kultur från det här synsättet blir:

Hitta det som är viktigt för dig själv, i ditt ledarskap, i det du gör, vad du värderar och prioriterar. Det här är inget som kommer fram vid ett internt värdegrundsarbete eller som kan identifieras från synliga yttre faktorer. Det kräver helt enkelt tid med sig själv.

Hitta sätt att uttrycka det och tillfällen att berätta om det. Gå bortom de fina orden och förklara snarare beteenden. Istället för att säga att samarbete är viktigt för dig, berättar du hur du själv ser att samarbete ska gå till. Prata inte om företaget eller om “kultur”, utan om dig själv: “För mig är det viktigt att…” snarare än “företaget värdesätter…”.

Agera. De handlingar du gör kommer att visa kulturen i praktiken. Var så synlig som möjligt, framförallt för de närmaste medarbetarna som ska föra kulturen vidare ut i organisationen. Kulturbygget kan påskyndas av att identifiera och förstärka situationer där kulturen framträder tydligare.

Handlar om högsta ledningen

“Man kan inte bygga en kultur” skrev Jason Fried, men jag tror att det han menar är att man inte kan bygga en kultur på det gamla vanliga sättet. Man kan inte “schemalägga” kultur – en obligatorisk lära-känna-varandra-lunch en gång i veckan ökar inte samarbetet inom organisationen. Policier och riktlinjer skapar inte kultur. De kan snarare ha motsatt effekt. Men när högsta ledningen jobbar systematiskt med sina egna värderingar, sätter ord på dem och agerar efter dem, får man en stark kultur.

(Ursprungligen publicerad i HR & Leadership Briefing Nr 2 2014)

5 svarFölj diskussionen: "Intressant och bra kommentar! Jag läste igenom hans igen inlägg nu. Mitt generella intryck av bloggposten är fortfarande att det finns ett för stort mått av "tur" i det. Han skriver att kultur är nåt som bara händer, som ett resultat av att göra rätt..."

Svårigheten att leda förändring i stora organisationer


Här är några vanliga utmaningar jag tycker man stöter på om och om igen när man jobbar med förändringsprojekt i stora organisationer. Har du fler exempel så lägg gärna till i kommentarsfältet! 

Stuprör. Det finns starka avdelningar och enheter med bitvis egna agendor. Det är svårt att samarbeta utanför stuprören och de har en tendens att själva styra över vilka som vara delaktiga och inte.

Skyttegravar. Det här inget man talar öppet om men det är ändå nåt som alla känner till. Kan ofta grunda sig i en kamp om prestige eller resurser. Vanligast är det mellan stödavdelningar eller mellan en stödavdelning och resten av organisationen: Alla skyller på IT-avdelningen till exempel.

Arkiv. Stora organisationer har för det mesta också mycket historik och många ömma tår. Arkiven över allt man redan provat – och allt man bestämt sig för att inte prova – är stora och det finns mycket att ta hänsyn till. “Så har vi inte gjort förut”-tendensen är väldigt tongivande.

Förstudier. Stora organisationer producerar ofta enorma mängder dokument – ofta förstudier av olika slag. Vid ett tillfälle var jag med i en förstudie som hade som problembild att man tidigare gjort en förstudie. Nu skulle man alltså göra en förstudie för att titta på möjligheterna att inleda projektet i enlighet med slutsatserna i förstudien. Det blir lätt en oändlig regress.

Löpande band. Det finns ofta en tendens i den här typen av organisation att man gör samma sak om och om igen. Vad det beror på kan man förstås spekulera i men generellt har det att göra med att man inte lyckas genomföra det man sagt. Så man får helt enkelt säga det igen. Hur många årliga konferenser lyfter upp samma problem och utmaningar som man redan pratat om de senaste fem eller tio åren?

Stoppa huvudet i sanden. Stora organisationer är ofta regelstyrda. Det finns många regler och mycket man ska akta sig för att göra fel på. Konsekvens: Man stoppar huvudet i sanden. Syns jag inte så finns vi inte – och då kan jag ju i alla fall inte göra fel.

Skygglapparna på. Många är så upptagna av det de sysslar med för dagen att de glömmer lyfta blicken och se de stora perspektiven. I en förändring är det till exempel viktigare (eller i alla fall mycket lättare) att hålla fast i det jag gör här och nu än att se den större bilden av vart vi är på väg.

Inifrån-perspektiv. Man tar sig själv för given – både som organisation och som medarbetare. Man ser från sitt eget perspektiv, men har svårare att se från andras perspektiv. I expertdrivna organisationer blir detta ännu tydligare. Kunden och uppdragsgivaren/ägarna blir inte det viktigaste perspektivet. 

14 svarFölj diskussionen: "[…] shared Kommentarer till Svårigheten att leda förändring i stora organisationer av Karl. Kommentarer till Svårigheten att leda förändring i stora organisationer av […]..."

Var går gränsen för okej i styrelsen? [RESULTAT]


Jag bad tidigare om hjälp att bedöma vad som är etiskt okfem olika situationer som kan uppstå i en styrelse. Här är resultaten. Jag har valt att sammanställa diagram samt ange samtliga fritextsvar. Utifrån det får var och en bilda sig en egen uppfattning. 

Men först några egna reflektioner:

  • Generellt anses de beskrivna situationerna inte vara okej, eller vara tveksamma. Enbart ett fåtal har ett klart ja.
  • Samtidigt är svaren inte entydiga i någon av situationerna. Det talar för vikten av att diskutera frågorna i styrelsen – innan man ställs inför dem. (Och diskuterar man det inte i tid, ställs inför situationen och hamnar i blåsväder – så ringer man med fördel min fru som är kriskonsult.)
  • Vi verkar generellt vara hårdare i bedömningen av stora företag än i bedömningen av ideella organisationer när det gäller ”affärsmässiga” beslut. Däremot är vi hårdare mot ideella organisationer än mot storföretag, i de situationer som berör hur man använder organisationens pengar för utgifter i samband med styrelsens egna aktiviteter: hotellnätter och alkohol.

1. Det har bestämts att 5% av omsättningen ska skänkas till välgörande ändamål. En styrelsemedlems dotter engagerar sig starkt för en by i Afrika och styrelsemedlemmen argumenterar för att dotterns projekt ska väljas. Dotterns projekt väljs. 

Litet företagStort företag Ideell organisation

  • Det beror lite på exakt vad den här byn gör och exakt hur man kan följa projektet. Samtidigt kan det vara bra med personliga projekt då man lättare kan få rapportering och se resultatet av ens pengar. Skänker man till typ röda korset ser man inte sitt egna resultat.
  • Nepotism är sällan bra. Altruism sla helst vara förankrad i bolagets värdegrund för att kunna bli fullt accepterad av medarbetarna. Altruism bör helst också vara kopplad till bolagets verksamhet. I ett litet företag kan man göra som man vill, men hur ser medarbetarna på detta?
  • Ok i alla, men risk för hög i stort och ideell
  • Svårt att avgöra med så knapp information. Men sålänge det är delegera till styrelsen att göra valet och alternativet faller inom alla riktlinjer.
  • Måste väl finnas fler alternativ tänker jag, som är lika behjärtansvärda..
  • Leadmoten bör inte argumentera för saken. Skulle styrelsen rösta för utan hans deltagande skulle det vara ok.
  • ok så länge inte välgörenheten har ngn specifik inriktning i riktlinjerna.
  • oacceptabelt jäv om inte ägarna=styrelsen
  • Håll det rent, för att undvika tveksamheter.
  • Risk finns att beslutet inte tas på rätt grunder
  • Skillnaden i en större organisation är att prioriteringsskäl kan förekomma det kan finnas flera högaktuella projekt
  • Då det bör finnas en CSR policy och är projektet inom denna så är det helt ok. Däremot strider den mot denna så är det inte ok!
  • Jag förutsätter att man tittat på andra alternativ och gjort en vettig bedömning. Och jag förutsätter att stämman lagt frågan på styrelsen.
  • Det är OK om styrelsemedlemmen inte är med och fattar beslutet.

2. Styrelsen ska utökas med 1 person. Ordförandens bror föreslås som enda alternativ på stämman. Brodern stämmer in på den kompetens som behövs.

Litet företag

Stort företag

Ideell organisation

 

  • Helt oacceptabelt i större organisationer att ordföranden får en möjlig extra röst
  • Nepotism, oavsett om det har full täckning kompetensmässigt har andra dimensioner som är svåra att argumentera för, ex.vis skäl för beslut.I ett litet företag har detta ingen betydles eller kanske till och med viktigt, måste vara beredd ändra på det vid tillväxt
  • Säger stämman så…
  • Om det är ett familjeföretag så ja, 3 personer i styrelsen typ. Stort företag: ha inte så bråttom, ta in fler kandidater
  • Inget problem om det är ett familje ägt företag dock kan man se en jävsituation och maktfördelningen blir sned.
  • Det bör alltid gå att få fram ett alternativ med rätt kompetens eller liknande kompetens som alternativ pt stämman.
  • det finns fler fiskar.
  • Om det endast finns en kandidat och den kandidaten har rätt kompetens så skall han inte begränsas av släktskap till andra styrelsemedlemmar
  • Kan man undvika blodsband i en styrelse så är det bra
  • Allt beror på vad personen skall göra, kostand och hela bilden!
  • Moraliskt och moraliskt… det kan förstås ifrågasättas moraliskt men framförallt tycker jag det helt enkelt verkar dumt. Beslut utifrån ett enda handlingsalternativ är mycket sällan bra.
  • Man kan missa ännu mer kompetenta styrelseledamöter och ha chans att bredda referensramarna.

3. En styrelsemedlem äger ett eget företag. Är det ok att detta företag får ett uppdrag utan att det konkurrensutsätts?

Litet företag Stort företag Ideell organisation

 

  • I ett litet företag av det slag som är aktuellt här får man göra vad man vill så länge det är lagligt. Andra kan ha synpunktere men ser ingen etisk konflikt om alla ägare är med på noterna. Oavsett storlek i större företag och idella org, så måste man kinna svara till medarbetare och omvärld, det kan en stämma aldrig befria.
  • Medial risk hög
  • Vilka kniviga frågor du ställer… Känner mig kluven men med Försvarsmakten som bakgrund gillar jag att flera får konkurrera på lika villkor.
  • Är det konkurrens till bolaget är det inte ok men är det allt förutom det så är det ok.
  • i ett litet privatägt företag har jag ingenting att invända i just den här frågan.
  • Om man låter affärer gå till vederbörande utan granskning skall man lika gärna slopa all snack om korruption en granskning är nödvändig i betydande projekt
  • Så länge de är kompetenta på att lösa uppgiften, att de vals utifrån leverans!
  • På 20 tkr-nivån är det fullgott att ställa sig frågan vid sittande möte: tror vi att vi kan få detta avsevärt billigare på annat sätt, utan att det kostar oss mer i tid? Svaret lär vara nej och då är det bara att köra på tycker jag.
  • Aldrig OK

4. Varje styrelsemöte läggs på olika hotell. Vid ett tillfälle bor en av styrelsemedlemmarna på 5 min cykelavstånd från mötet. Alla sover på hotellet. Även den som bor nära.

Litet företagStort företag Ideell organisation

  • Styrelsen måste kunna umgås och prata ihop sig. Många beslut pratas ihop utanför styrelserummet så tycker inte det är något fel alls.
  • Vad för sinaler vill man skicka till omvärlden? Fråga om personlig integritet
  • Värderingar på ftg styr
  • Policyfråga
  • Men för …. bo hemma! Undantag om det är för halt att cykla hem mitt i natten…
  • Ja det är viktigt att få den tiden tillsammans. Ofta löser man världsproblemen i bastun eller över en cigarr.
  • kan vara socialt motiverat och egentligen mest en ekonomisk fråga
  • Jämförelse: Skall alla få äta lunch på restaurangen eller skall den som bor nära få gå hem och äta?
  • Det är bra för sammanhållning i styrelsen om alla gör lika
  • den personen kan ju vara med hela kvällen och ta sig hem när övriga går och lägger sig. i vissa situationer är det bara bra om de alla sover på plats.
  • Det vore lika löjligt att försvara boendet på hotell som att köra folk med limosin avstånd med cykelväg som i texten 5 minuters avstånd
  • Allt beror på syfte, men för samhanhållning och effektivitet är det bra!
  • Görs det konsekvent, så nej. Görs det vid enstaka tillfälle och utan extravaganser i champagne, whisky, hummer och cigarrer, så ok.
  • Det finns ett syfte med att de bor ihop.

5. Vid styrelsemöten och andra möten äter deltagarna 3 rätters middag. På bolagets bekostnad dricker de vin till maten och avslutar med avec till kaffet.

Litet företag Stort företag Ideell organisation

  • Jag tycker alkohol och dryck ska bekostas av den enskilde speciellt vid styrelsemöten. En bjudning med andra människor där styrelsen ingår är en annan fråga. Däremot är maten helt ok.
  • Om det är ok skattemässigt så kan det lilla företaget få göra var de vill om man inte bryr sig vilka signaler man skickar till medarbetare och omvärld. I den andra fallen växer frågan.
  • Om värderingarna säger så…
  • Policyfråga
  • OK sålänge det ligger i linje med bolagets styrdokument.
  • Vin till maten, betala själv. Alltid.Punkt. Trerätters inte heller ok, sallad-macka eller lättare ok. Tycker jag. Företagsfest-jubileum ok med trerätters.
  • Beror lite på övriga fömåner/arvode
  • Det beror på om arvodet är i proportion med jobbet
  • I affärssammang är alkohol, beklagligt nog, fortfarande en viktig tradition. I en ideell förening hör det inte hemma alls.
  • Tveksamt beroende på antal möten
  • tycker mängden av vin spelar roll. mer än 1-2 glas tycker inte jag att man ska dricka. 3-rätters får väl ekonomin i företaget styra.
  • I stort företag inte minst av prioritets skäl kan det vara befogat,i litet företag en budgetfråga och i ideell organisation prioritering konceptets budskap avviker från verkligheten om valet blir lyx på bekostnad av koncept…trovärdighet??? Men naturligtvis avgörs detta främst av mötets natur och betydelse bland annat behovet att representera eller vara just realistisk i förväntningarna…McDonnalds nästa…cappiche
  • Allt handlar igen om varför du gör det? Firar du en affär eller avslutat ett stort projekt eller uppnåt mål!
  • Principiellt ja. Men i många situationer känns det inte lämpligt – beroende på till exempel verksamhetens art, signalerna det sänder till övriga medarbetare, ekonomiskt läge m.m. Så mitt svar blir ”tveksamt”.
  • Varför tre-rätters? Ska de ha fest eller möte?
  • (Två kommentarer om hur frågan var formulerad, har sorterats bort.)

Tillförlitlighet

57 personer svarade på enkäten.

Jag är inte SCB och det finns verkligen inget statistiskt säkerställt i detta. Det jag sett är att proportionerna hållit i sig; fler och fler har tillkommit men snitten har varit ungefär desamma. Jag skulle tro att svaren håller i sig även om man får in fler svar. För den som vill utmana den hypotesen går det bra att dela enkäten vidare så samlar vi in fler.

Demografi: 70% män, 68% mellan 31 och 50 år. 50% har idag styrelseuppdrag, därutöver ungefär lika stora andelar chefer, egenföretagare och anställda (och så en liten pott ”övrigt”). Varierande branschtillhörighet, bland annat: IT, offentlig sektor, hr, handels, barnomsorg, revision, juridik, fastighet, tillverkning. (Bortfall: På enstaka frågor, dock högst 3,6%.)

Detta inlägg är #12 i utmaningen #blogg100, som går ut på att skriva ett blogginlägg om dagen i 100 dagar.  

1 svarFölj diskussionen: "Härlig statistik! Min reflektion från statistiken: Ideella organisationer har ett mer utsatt styrelsearbete. Många får inte ens arvoden för arbetet, men lägger ner själ för att upprätthålla tradition/kultur/osv...."

Splittring i Livets Ord


Ulf Ekman som grundade Livets Ord för 30 år sen lämnar nu rörelsen för att konvertera till katolicismen. Min känsla är att det bakom avhoppet finns en splittring inom rörelsen. Rubriken är spekulativ. Jag har egentligen ingen aning om vad som sker inom Livets Ord. Men kan inte låta bli att dra vissa slutsatser… 

I DN beskriver han varför han lämnar Livets Ord och vad som lockar honom att bli katolik. Förutom att han överhuvudtaget lämnar Livets Ord (vilket han tidigare talat om som ”den otänkbara tanken”), så är det tre andra saker som jag reagerar på i hans artikel i DN. 

1. Att han ber om ursäkt. Det är förstås bra att vara självkritisk och att be om ursäkt när man tycker att man gjort fel. Men det känns ändå mycket märkligt. Dels en ursäkt till de som farit illa av Livets Ord:

”Dessutom måste jag med sorg konstatera att slitningar, meningsskiljaktigheter och tvister har skapat ovänskap och att enskilda människor har tillfogats sår och lidanden genom sina kontakter med rörelsen. I detta har jag själv och andra företrädare för Livets Ord ett ansvar, och jag är uppriktigt ledsen över det som sårat och det som har orsakat att människor fått lida.”

Dels en ursäkt till katolicismen:

”Som protestant har jag varit influerad av och anammat en gängse anti-katolsk retorik och i vårt tidigare skede både skrev och uttalade jag mig negativt och sårande om den katolska kyrkan. Detta är något som jag idag verkligen beklagar och ångrar.”

2. Vissa av formuleringarna han använder när han förklarar varför han konverterar till katolicismen. Som att han tilltalas av ”dess fasthållande av en autentisk auktoritet” (vilket Livets Ord alltså saknar).

3. Tonvikten på enhet. Framförallt i den här passagen:

”Baksidan av detta är de strider som ofta uppstått, som tyvärr många gånger har medfört djupa splittringar. Det är denna splittring vi kristna idag lever i och är delaktiga i, som mer än något annat allt mer har stört och berört mig. Jag har fått inse att den rörelse jag själv under de sista 30 åren har representerat, trots framgångar och mycket gott som skett på olika missionsfält, ändå är en del av den ständigt pågående protestantiska fragmentiseringen av kristenheten.”

Det är fragmentiseringen av kristendomen han talar om. Men hans resonemang känns nära sammanvävt med reflektioner om Livets Ord som rörelse.

Avgångar av nyckelpersoner är ofta känsligt. Det är en svår balansgång att förklara varför en tongivande person, som gett identitet och styrka åt en organisation, väljer att lämna sitt uppdrag eller till och med gå till en konkurrerande verksamhet. Det är förstås helt naturligt att det sker och det är en del i varje organisations naturliga utveckling – en dag kommer grundaren inte längre att finnas kvar. Samtidigt är det ofta kopplat till inre splittringar.

Min känsla är att splittringen Ulf Ekman beskriver, inte bara handlar om kristendomen utan även om Livets Ord.

När en nyckelperson lämnar finns det ofta mer bakom än vad som framkommer i avskedstalen och breven till kunder, personal eller församlingsmedlemmar. Framförallt när man i officiell kommunikation känner ett stort behov av att förklara eller nästan försvara det som sker (som dagens predikan av Ulf Ekman eller pastor Joakim Lundqvists brev till församlingen eller styrelseordförande Jonathan Ekmans kommentar). Samtidigt som den som avgår själv söker sig till konkurrerande verksamhet (ursäkta ordvalet – jag skriver i första hand från ett affärsperspektiv och begreppet konkurrerande passar faktiskt), förklarar vad han ser som bristerna i det han lämnar, och dessutom ber om ursäkt för det som varit.

För att en verksamhet ska vara stark måste det finnas så stor enighet att en samlad energi kan riktas på verksamhet istället för att utröna vad verksamheten egentligen ska göra. Det har under längre tid skrivits om hur Ulf Ekman mer och mer närmat sig katolicismen. Det här måste ha varit föremål för diskussioner inom rörelsens olika beslutande organ (såväl som vid köksborden hos församlingsmedlemmarna). Att Ulf nu lämnar rörelsen kan antingen stärka den; om enigheten därmed är större hos de som är kvar. Eller försvaga den; om stridigheterna inte är fullt utredda.

Spekulation som sagt.

Läs gärna också Samuel Varg Thunberg om Ulf Ekmans andliga u-sväng och Världen idag som gör en mer djupgående intervju med Ulf och Birgitta Ekman och även med Joakim Lundqvist.

Detta inlägg är #9 i utmaningen #blogg100, som går ut på att skriva ett blogginlägg om dagen i 100 dagar.

1 svarFölj diskussionen: "[…] shared Splittring i Livets Ord. Splittring i Livets […]..."

Lean fokuserar för mycket på negativa värden


Jag fick en fråga från en person som läst min tillbakablick på införandet av lean. Han skrev så här: ”Varför är det bättre på att fokusera på mervärde än att fokusera på att minska slöserierna, kan det generera bättre ekonomiskt?”

För mig är det nog främst en kulturell fråga. Jag gillar de kulturella aspekter som finns i lean och som handlar om till exempel noblame, att man ska lösa problem där de uppstår, att alla ska vara med i arbete, med mera. Men jag tycker att man generellt har mer fokus på ”negativa” värden än på positiva. Man pratar mer om att hitta slöseri, brister, etc. än man pratar om de positiva värdena. Ett tydligt exempel är kanske just ”no blame”. Istället för att prata om det negativa med ”blame” och säga att man ska ha ”no blame” skulle man kunna prata mer om vad man ska ha istället, till exempel ansvarstagande.

Inbitna lean-förespråkare skulle säga att det är samma sak och att ”the flip side of blame is accountability”. Det håller jag med om. Men jag menar att orden spelar stor roll i den kultur man skapar och då är det helt enkelt bra att prata mer om de positiva värdena än om de negativa.

Jag tror att det här också kan vara en av anledningarna till att lean ofta kritiseras som en osthyvelsmetod av anställda. Lean behöver absolut inte handla om nedskärningar, men för att göra det tydligare för medarbetarna skulle man också kunna beskriva det annorlunda. Jag tror till exempel att många lean-förespråkare pratar om lean mer som en metod att minska slöseri/kostnader/tid och fortfarande producera samma värde för kunden; än som en metod för att öka värdet för kunden och fortfarande producera till samma kostnad. Det är i praktiken en väldigt stor skillnad.

Detta inlägg är #8 i utmaningen #blogg100, som går ut på att skriva ett blogginlägg om dagen i 100 dagar.

6 svarFölj diskussionen: "Intressant och tänkvärt! Vill man skapa en förändring så är det avgörande att våga se problemen och prata om dem, det håller jag helt med om. Men jag tänker att det inte får ta överhanden från det nya som vi vill skapa. Och det är där ja tänker att l..."