När jag såg ”A Beautiful Mind” 2001, om matematikern och Nobelpristagaren John Nash, fastnade jag för begreppet styrande dynamik, governing dynamics. Det Nash upptäckte var att det bästa resultatet inte uppnås när var och en i gruppen gör det som är bäst för honom själv, som den etablerade ekonomiska teorin var. Istället uppnår man det bästa resultatet när var och en gör det som är bäst för honom själv OCH för gruppen (läs gärna den här posten angående eventuella felaktiga fakta i filmen). En liknande styrande dynamik finns inom ledarskap.
Styrande dynamik, som jag ser det, är när två lika starka krafter samverkar och motverkar varandra. I lagsporter till exempel skulle jag säga att den styrande dynamiken ser ut så här:
- individerna måste agera självständigt
- gruppen måste hålla samman
Båda principerna måste maximeras. Vi måste låta individerna agera så självständigt som möjligt för att de verkligen ska prestera på topp (tänk Zlatan!) och vi måste också se till att gruppen håller 100% samman. Två principer som båda behövs, men som kan tyckas motverka varandra. Att hitta balansen – ekvilibrium – mellan dem är det som avgör om ni blir det vinnande laget.
I företagande skulle jag säga att den styrande dynamiken handlar om finansiering och vinst. Du måste finansiera verksamheten och du måste få ut en vinst. Och i de flesta fall innebär större finansiering att det blir svårare att nå vinst. De båda faktorerna är knutna till varandra och hela samspelat mellan dem är så viktigt att det fått ett eget namn: Lönsamhet (vinst i förhållande till eget kapital).
Ledarskapets styrande dynamik
Häromdagen slog det mig att ledarskapet också har en styrande dynamik. Jag tror att den ser ut så här:
- Medarbetarna vill och bör vara med i beslutsfattandet.
- Medarbetarna vill och förtjänar att beslut ska fattas snabbt.
Två storheter som är lika eftersträvansvärda båda två. Om den första negligeras tycker medarbetarna att det är lågt i tak eller att man inte kan vara delaktig. Om den andra negligeras tycker medarbetarna att deras idéer inte tas tillvara och att ledaren inte lyssnar. I båda fallen innebär det att motivationen minskar och att medarbetarna tycker att deras kompetens inte tas tillvara.
Problematiken är att när den första principen ökar, så har den andra en tendens att minska och vice versa. Tänk dessa scenarion, båda lika vanliga:
Övervikt på princip 1:
MEDARBETARE: Vi förlorar pengar på kreditsvaga kunder, jag föreslår att vi från och med nu tar kreditupplysningar.
LEDARE: Vi måste först låta ekonomiavdelningen göra en undersökning och låta en jurist kolla på vilka villkor som gäller för kreditupplysningar.
MEDARBETARE: Men vi kan inte vänta! Vi förlorar ju pengar dagligen på detta!
Övervikt på princip 2:
MEDARBETARE: Vi förlorar pengar på kreditsvaga kunder, jag föreslår att vi från och med nu tar kreditupplysningar.
LEDARE: Absolut, det måste vi göra. Jättebra om du ordnar det!
EKONOMIAVDELNING: Vem har kommit på det här?! Kreditupplysningar kostar oss över en kvarts miljon per år, det är inte motiverat!
En duktig ledare måste hitta balansen mellan de två principerna. Det har att göra om allt från delegering till vilka verktyg man använder. Delegerar man tydligt och till personer som har rätt kompetens så kommer man närmre ekvilibrium i dynamiken. Använder man teknik på rätt sätt – till exempel sociala medier – så kommer man ännu närmre. Men spänningen mellan de två kommer alltid att bestå.
För mig så har den här styrande dynamiken yttrat sig i öppenhet (tillhör princip 1) kontra tydlighet (tillhör princip 2), som jag upplever är svåra att kombinera. Att till exempel å ena sidan prata om att vi måste förändra något så alla har möjlighet att delta i hur förändringen ska gå till – och å andra sidan lämna tydliga besked på hur det ska gå till.
Under 2012 ska jag jobba ännu mer medvetet med att hitta mitt ekvilibrium!
Två referenser för vidare läsning från Twitter:
