2005 kom boken ”Blue Ocean Strategy”. Författarna, W. Chan Kim och Renée Mauborgne, beskriver varför och hur man kan gå tillväga för att identifiera områden på marknaden där det inte finns någon konkurrens – till skillnad från att som tidigare fokusera på att identifiera hur man ska konkurrera på den marknad där man redan befinner sig.
En ”blue ocean” kan alltså enkelt sammanfattas som ett område på marknaden där det inte finns någon konkurrens, till skillnad från en ”red ocean” som är kraftigt konkurrensutsatt av att flera aktörer verkar inom samma område.
Jag har sammanställt en väldigt översiktlig marknadsanalys av juristbranschen. Syftet är att rita upp de stora dragen av hur branschen ser ut och hur den förändras. Jag är ute efter att visa på ett övergripande plan de affärsmöjligheter som finns i branschen. Syftet är inte att dra några djupare slutsatser om de specifika utmaningarna för varje nisch eller identifiera strategier för att bemöta dem.
Jag utgår från en kombination av Blue Ocean Strategy och Michael Porters klassiska tänkande från ”Competetive Strategy”. Modellerna är rätt ”porterianska”, men analysdimensionerna är valda för att belysa var det finns hård konkurrens och var det kan finnas blå oceaner.
Det här är inte en vetenskaplig undersökning och jag har medvetet valt att inte använda några siffror (trender är mer intressanta än omsättning och marknadsandelar i det här sammanhanget). Om du tycker att jag har rätt – använd det. Om du tycker att jag har fel – korrigera mig gärna!
Innehåll
Marknadssegment i juristbranschen
Branschen för juridiska tjänster erbjuder kunden konsultation om juridiska problem. Det kan ske antingen i uppdragsform, där en juristbyrå får ett avgränsat uppdrag av kunden, eller som uthyrning, där juristbyrån hyr ut juridisk expertis till kunden under en längre tid. Marknaden kan delas in i tre segment: Storföretag (börsbolag och stora multinationella privatägda företag), små och medelstora företag, respektive privatpersoner. Efterfrågan i samtliga segment är överlag hög men viss variation uppstår med konjunktursvängningar (antalet skilsmässor minskar en aning och antalet företagslikvidationer ökar under en lågkonjunktur). Från ett konkurrensperspektiv ser de tre segmenten helt olika ut:
- Storföretag (främst affärsjuridik). Det här segmentet är generellt en Red Ocean, det vill säga en mättad marknad där konkurrensen och etableringshindren är hårda och lönsamheten än så länge god. Nischen domineras av ett mindre antal stora aktörer som agerar nationellt och i många fall internationellt. Tillväxt sker organiskt och genom förvärv. Priskonkurrensen är låg, men medvetenheten hos kunderna ökar.
- Småföretag (främst affärsjuridik). Segmentet är mycket splittrat i små lokala aktörer och på sina håll finns en överetablering som gör att många byråer inte uppnår önskad lönsamhet. Det saknas större aktörer som tillgodoser denna marknad.
- Privatpersoner (främst humanjuridik och förmögenhetsrätt). Detta segment har mycket få större aktörer, framförallt om man ser till aktörer som löser tvister. De företag som agerar nationellt har normalt sin bas i annan verksamhet, till exempel banker som även bedriver en juridisk verksamhet. Undantag är Familjens jurist, som har en nationellt täckning.
Nisch, bredd, förebyggande, lösande
Kartan visar två strategiska dimensioner: Nischade kontra breda aktörer, samt Aktörer med fokus på att förebygga juridiska problem kontra aktörer som löser problem när de uppstått.
Den avsevärt svåraste positionen från det här perspektivet är som bred aktör med fokus på att undvika/förebygga juridiska problem (röda området i diagrammet). Överlag finns mycket få nischade aktörer och det finns även utrymme för breda aktörer inom tvistelösning, i eller utanför domstolen.
Nisch kontra bredd. Att nischa (specialisera) sig är en vanlig tillväxtstrategi både hos stora och små juristbyråer. Ju högre konkurrens desto större nischning krävs för att slå sig in på marknaden. Nischningen består normalt i att man väljer antingen juridiska områden (till exempel M&A-juridik eller fastighetsjuridik) eller målgrupp (till exempel verksamma främst mot sjukvårdsbranschen eller IT-branschen).
I praktiken är dock nischningen i branschen generellt mycket låg (möjligen bortsett från brottmål där det finns ett flertal aktörer med enbart den inriktningen). ”Vi är en allmänpraktiserande byrå – vi jobbar med allt” är en vanlig verksamhetsbeskrivning. En anledning till att många i praktiken är så breda kan vara att byråer som intar en nisch snabbt förlorar den i samband med att nyckelpersoner lämnar företaget. Ersättare vid såna avhopp dröjer – eller uteblir helt – vilket gör att nisch-strategin ofta faller. I privatpersons-segmentet saknas nischade aktörer i princip helt.
Förebyggande kontra tvistelösande. En indelning som däremot kan konstateras är mellan de aktörer som erbjuder hjälp med avtal, överlåtelser, undersökande arbete med mera, respektive de aktörer som främst hjälper till vid tvister i domstol eller andra instanser. I storbolagssegmentet görs denna uppdelning ofta genom att man organiserar sig i olika avdelningar (se till exempel Vinges specialistområde för processrätt). Hos mindre aktörer ser man i de flesta fall en inriktning på det ena eller det andra området.
Pris, differentiering, intern innovation, extern innovation
Kartan visar ytterligare två dimensioner som visar strategiska luckor i juristmarknaden: Dels pris kontra differentiering, dels intern kontra extern innovation.
Att fokusera sin innovationskraft internt och jobba med differentiering (röda området i diagrammet) är den klart tuffaste positionen, där så gott som hela branschen befinner sig. Marknaden är vidöppen för aktörer som hittar billigare sätt att producera, nya sätt att ta betalt för sina tjänster eller förändra själva erbjudandet gentemot kund.
Pris kontra differentiering. Ett klassiskt strategisk val (från Michael Porter) är att skapa konkurrensfördelar genom att verka för lägre priser eller genom att särskilja sig genom bättre produkter. I Blue Ocean-strategi behöver den distinktionen inte göras, eftersom det är fullt möjligt att både sänka priset och differentiera sig genom en överlägsen produkt (främst genom tekniska innovation). Jag väljer ändå att använda pris/differentiering som en analysdimension eftersom det hjälper till att förstå hur branschen ser ut idag.
Ytterst få aktörer har en strategi som handlar om att sänka priset. Jobbar man med effektivisering av sin verksamhet så är det för att öka marginalerna, inte för att sänka priset gentemot kund.
Intern kontra extern innovation. Den innovation som sker är främst riktad inåt organisationen, på de egna arbetsprocesserna, på arbetsverktygen och på regelstyrd kvalitetssäkring. Ytterst få aktörer jobbar med innovation riktad utåt, mot kunden, nya erbjudanden, nya marknader eller nya leveranssätt.
Standardisering av arbetssätt och leverans
Hela tjänstesektorn går mot större och större standardisering. För 100 år sen var i princip alla kläder skräddarsydda – idag är nästan allt tillverkat i fabrik. Inom mode öppnas istället nya tjänsteområden, som stylister, personal shoppers och modebloggare. Samma typ av förändring sker inom hela tjänstesektorn, främst till följd av den tekniska utvecklingen.
Illustrationen visar i vilken grad man standardiserat tjänsten inom juristbranschen. Några aktörer ligger i steg 3 och 4, men de är fortfarande mycket outforskade och kan ses som blå oceaner. Steg 1 är en utdömd strategi och steg 2 är där de allra flesta lite större etablerade aktörerna ligger idag.
STEG 1. Förvånansvärt många aktörer jobbar fortfarande med att skapa skräddarsydda lösningar för varje kund. Det är tidskrävande och driver stora kostnader, även om en del av dessa kan fördelas på juniora medarbetare (se även ”Organisatoriska utmaningar” nedan).
STEG 2. Branschen har börjat standardisera sitt arbete, främst genom att strukturera befintligt material för att lättare kunna återanvända det och för att underlätta kunskapsdelning. Gentemot kund erbjuder man skräddarsydda tjänster, men tack vare internt IT-stöd effektiveras arbetet och marginalerna kan höjas (exempel: Knowledge Management).
STEG 3. Några aktörer har tagit standardisering ett steg längre och erbjuder kunden mallar, som anpassas genom ett digitalt arbetssätt av en jurist. Produktionskostnaden sjunker, liksom kostnaden för kunden (exempel: Avtal24).
STEG 4. Aktörer som erbjuder statiska mallar ”i befintligt skick” utan att stödja kunden med anpassningar (exempel: Dokumera), och aktörer som erbjuder mallar som kunden själv anpassar via ett verktyg (exempel: VQ Legal).
Också viktigt att notera i detta sammanhang är den kraftigt ökade tillgången på information och rådgivning kostnadsfritt på nätet och per telefon. Den övergripande trenden här – som man måste förhålla sig till när man verkar i en kunskapsbransch – är att all information förr eller senare kommer att finnas på nätet. Affärsmodellen måste förändras från att ta betalt för ”information” till att ta betalt för ”tillämpningen” av information, kommunikation, projektledning och förståelse för kundens bakomliggande behov.
Organisatoriska utmaningar
Nuvarande organisation för större advokatbyråer är en pyramid med erfarna partners i toppen och en bred bas av biträdande jurister, paralegals, sekreterare och sommarnotarier i botten. Affärsmodellen bygger på att en stor del av arbetet utförs i basen på pyramiden, där arbetskostnaden är betydligt lägre. Det arbete som görs här är också av naturliga skäl inte lika kvalificerat och lite mer rutinartat.
Det är rimligt att tro att den här organisationsmodellen kommer att börja brytas upp de närmaste åren, i takt med att det arbete som utförs i basen på pyramiden i allt högre grad tas över av andra aktörer som har mer automatiserade arbetssätt eller hittar fördelar av till exempel outsourcing. När detta sker hotas de intäkter som ska täcka kostnaderna för pyramidens topp (se även mitt tidigare inlägg om Richard Susskind).
Trender som påverkar marknaden för juridiska tjänster
De förändringar som sker på makronivå, i hela samhället, och som påverkar juristmarknaden, har sin grund i den tekniska utvecklingen och den ökade rörligheten på marknaden. Digitalisering av arbetssätt, avreglering och ökad tillgång till information skapar en rad möjligheter för nya aktörer. Branschen idag skulle kunna beskrivas så här:
- Marknaden är mycket splittrad mellan små aktörer, främst inom segmentet juridiska tjänster för småföretag och privatpersoner
- Debiterad tid är det helt dominerande sättet att ta betalt
- Väldigt låg standardisering, väldigt lite kunskap och material återanvänds
- Analoga arbetssätt – juristbranschen är en av de få branscher som fortfarande flitigt använder till exempel fax
- Marknaden växer totalt. Inom privatsegmentet kan till exempel konstateras att antalet vårdnadstvister har fördubblats de senaste fem åren
- Branschen fokuserar i stor grad på klassisk tvistelösning i domstol, som tar lång tid och kostar mycket pengar. Väldigt lite fokus läggs på alternativa tvistlösningsmetoder och på att lösa den bakomliggande konflikten.
- Väldigt låg priskonkurrens; tjänsterna är svåra att jämföra mellan olika leverantörer och kunderna kan inte jämföra priser
- Hela den juridiska processen sköts av en och samma leverantör, från utredning och upprättande av dokument, till strategi och tvistelösning; aktörer specialiserade på ett led i processen förekommer i princip inte alls
- Juridiska dokument upprättas av en jurist som skräddarsyr dokumentet för kundens räkning
- Nykundsförvärv domineras av passiva personliga rekommendationer. Aktiv marknadsföring eller bearbetning av rekommendationer förekommer bara i begränsad omfattning.
Genom att se på de förändringar som sker på makronivå och följa hur andra branscher förändras, skulle man kunna beskriva juristbranschen om 5-20 år så här:
- Ett flertal större aktörer är verksamma nationellt, inom alla tre segmenten
- Fast pris för specificerade arbetsmoment är ett vanligt sätt att ta betalt
- Priskonkurrensen har ökat; tjänsterna har blivit lättare att jämföra mellan olika konkurrenter och kunden pressar därmed priserna nedåt
- Hög standardisering, framförallt av de mer rutinartade uppgifterna
- Digitala arbetssätt i hela flödet
- Antal tvister och behovet av juridiska lösningar fortsätter att öka
- Branschen fokuserar mer på alternativa sätt att lösa tvister, för att minska kostnaderna och tidsåtgången.
- Delar av den juridiska processen, till exempel juridiska utredningar, sköts av specialiserade aktörer
- Juridiska dokument upprättas i stor utsträckning av kunden själv, utifrån standardiserade mallar och anvisningar. Rättsinformation och rådgivning erbjuds i princip gratis.
- Nykundsförvärv domineras av aktiva rekommendationer, annonsering, marknadsföring och försäljning
Öppet mål för nytänkande aktörer
Jag vill mena att juristmarknaden är ett öppet mål för nytänkande aktörer. På lite sikt kommer vi att se en stor ökning av externt kapital till branschen, i takt med att svensk och framförallt internationella investerare upptäcker de möjligheter som finns (både norska och finska aktörer finns redan i Sverige). Vi kommer också att se en mängd webbaserade lösningar som på lite sikt hotar de etablerade byråerna. Vad händer till exempel när Google tar sitt juridiska projekt vidare? 2011 investerade man knappt 20 miljoner dollar i Rocket Lawyer, med devisen ”Everything you need to make it legal”.
Vill du diskutera och spåna om juristbranschens framtid? Hör av dig så tar vi en lunch eller fika.