Vi började vår lean-resa för nio månader sen, i augusti 2010. Vi började med workshop i ledningsgruppen och därefter med alla som jobbar på Juristjouren. Vi fokuserade på filosofin i Lean, framför allt no blame, coachande förhållningssätt och fokus på lågt hängande frukt.
Vi började kartlägga våra processer
Därefter började vi kartlägga våra processer. Vi satte upp en liten projektplan för hur det skulle gå till: Kartläggning av processerna på övergripande företagsnivå, på gruppnivå, och på individnivå – och både nuläge och framtidsläge. Det var intressant och visade både likheter och skillnader mellan till exempel hur vi jobbar inom olika rättsområden.
En utmaning vi stötte på i kartläggning och som vi fortfarande inte riktigt löst, var hur vi kan skapa en dragande process. En av principerna i lean är att skapa ett dragande (pull) snarare än ett tryckande system (push). Det innebär grovt sett att man producerar först när produkten efterfrågas. I bilindustrin, där Lean har sitt ursprung, innebär det att man inte massproducerar bilar och trycker ut på marknaden där man hoppas att nån vill köpa. Istället producerar man löpande allteftersom efterfrågan förändras.
Men i tjänstesektorn är detta inte alls lika tydligt som i tillverkande industri. Tjänstesektorn skiljer sig ju från tillverkande industri och handel genom att produktionen och konsumtionen av ”varan” (tjänsten) sker samtidigt. I industrin producerar man något, som sedan konsumeras av kunden. Men i tjänstesektorn sker produktion och konsumtion samtidigt. Juristjouren har inte färdiga vårdnadstvister eller arbetsrättstvister på lager. De skapas först när vi har en kund. Tryckande och dragande blir inte lika relevant.
Vi insåg också att det är bättre att försöka öka värdeskapandet än att minska slöseriet. Två sidor av samma mynt kan man tycka – men det är förstås helt olika mentalt fokus. Vi är – precis som de flesta företag i tjänstesektorn – en organisation av specialister. Och specialister älskar det de gör! De älskar att skapa värde med hjälp av sin specialitet, vilket sällan är detsamma som att identifiera slöseri. Fokus på slöseri är alltså inte produktivt.
Vi införde Action Boards för att fokusera på genomförande och personligt ansvarstagande
Några månader efter att vi startade arbetet med processkartläggning så tog vi en paus i det! Och den pausen pågår fortfarande. Vi kommer att jobba vidare med processkartläggningen, eftersom det finns otroligt mycket att hämta därifrån. Men inte nu. Vi har redan hundratals idéer på vad vi skulle kunna förbättra. Det kändes helt enkelt inte lönsamt att jobba med processkartor för att få fram ännu fler idéer när vi redan hade så mycket att jobba med. Och så tror jag det är i många tjänsteföretag – man vet vad som kan göras bättre, men har inte verktygen för att genomföra det.
Istället fokuserade vi mer på kulturen och på att skapa verktyg för att stödja genomförande och ansvarstagande i organisationen. Vi jobbar nu med Action Boards för att få fart och styrning på förbättringsarbetet. En Action Board är en yta uppdelad i flera fält där ett team följer sina uppgifter från idé till genomförande.
Vi fokuserar på kulturen med no blame och personligt ansvarstagande. Vi har insett att no blame går hand i hand med personligt ansvarstagande. Det går inte att bli av med no blame-kulturen utan att samtidigt införa en accountability-kultur. Vi har lärt oss mycket om no blame, men vi har också en bra bit kvar. Vi kastar fortfarande lite väl mycket blame på varann – själv har jag gjort några rejäla missar som jag ber om ursäkt för. Det går inte att införa en no blame-kultur utan att själv föregå med gott exempel.
Vi definierade djupgående åtgärder kring kundfokus och användarupplevelse
Ett annat område vi jobbat mycket med är kundfokus. Kunden är central i lean, både slutkunden och alla interna kunder. Det jag gör har en mottagare, en kund. En kund som har förväntningar som måste tillfredsställa. Vi har fått råd och stöd av bland andra professor Evert Gummesson, Christian Bergman och Johnny Persson. Förra veckan inledde vi ett större projekt för att jobba med användarupplevelsen: kundupplevelse och medarbetarupplevelse. I detta ligger många åtgärder som förändrar vårt arbetssätt i grunden, bland annat hur vi tar betalt och hur vi paketerar våra tjänster och följer upp kvaliteten.
Vi började strukturera vårt arbete tydligare internt
Vi har genomfört flera åtgärder som har att göra med intern tydlighet. Från tydligare ansvarsfördelning genom att jobba med en RACI-matris, till ny organisation, till åtgärder i själva kontorsmiljön, till exempel början av 5s.
Gör det som funkar!
Jag har tidigare jobbat med så kallad agil metodik. Inom agil metodik är den viktigaste en grundprincipen att helt enkelt göra det som funkar. ”Do whatever works!” Jag tror att detta även finns i kärnan av lean. Citat som ”Don’t Copy Us!” talar för det. Och principen om att börja med lågt hängande frukt istället för att ta sig ann de största och svåraste problemen direkt, talar även det för ett agilt synsätt. Läser man böcker inom lean är det samma sak: de fokuserar mycket på filosofin och tankesättet och lägger stor tonvikt vid att man ska hitta sitt eget sätt att göra det på – ett sätt som fungerar. Men ändå verkar det som att många glömmer bort detta nånstans på vägen, bland annat genom att fastna i alldeles för stora processkartläggningar. Jag tror att man måste våga vara mer pragmatisk!
Tänker jag fel? Kommer vi ångra att vi inte jobbar mer med processkartläggning?