Hantera och ge sig in i konflikter

En konflikt uppstod för några dagar sen i vår examensgrupp. Så jag beslöt mig för att fundera ytterligare kring detta tema. Jag tror att det för mig handlar lika mycket om att klara mig bättre i konflikter som att faktiskt våga ge mig fullhjärtat in i dem. Så på bussresan mellan Stockholm och Luleå tog jag mig igenom “The Coward’s Guide to Conflict” av Tim Ursiny.

Ett nyckelord för Tim Ursiny är integritet, det vill säga som jag tolkar det att stå för sina åsikter och känslor. Det handlar om självrespekt och självsäkerhet — att inte hålla kvar vid sin linje är att förråda sig själv. Men han gör också en kul precisering: Integritet är inte att hålla fast vid den man är och det man står för. Det vore bakåtsträvande. Istället handlar det om att hålla fast vid det man vill vara.

En tumregel för integritet är: Undersök om du kan säga nej, innan du säger ja.

Alla är i viss utsträckning rädda för konflikter menar Tim Ursiny. Att hantera rädslan handlar i grunden om att medvetandegöra den, reflektera över den och sätta ord för den. Kanske till och med skapa en hierarki av vad som skrämmer en mest, varför och vad man vill göra åt det.
De tio vanligaste skälen är enligt Tim Ursiny rädslan för:

  • att skadas
  • att avvisas
  • att förlora relationen
  • att bemötas av ilska
  • att ses som självisk
  • att säga fel sak
  • att misslyckas
  • att skada
  • att få igenom det man vill
  • att bli för intim

Jag kommer att återkomma till “The Coward’s Guide to Conflict” och det här ämnet senare.

ERik

Andra gör som du vill, bara när de själva kommer på det

En av de saker jag lärde mig av farmor innan hon gick bort för över 10 år sen, var att folk gör det de själva kommit på. Men inte är lika benägna att göra det som någon annan kommit på.

För att att få folk att göra som man vill måste de få komma på det själva. Det enda sättet att få farmor att ändra sig när hon hade en uppfattning om något, var att hålla med henne. För ju mer man uttryckte något annat, desto mer bestämd blev hon i sin befintliga ståndpunkt.

Samma princip gäller i större eller mindre utsträckning för alla. Kort sagt: Låt människor tro att den briljanta idén är deras, låt dem själva koka ihop den och argumentera för den.

Det här inlägget skrevs ursprungligen mars 2005, när min farmor fortfarande levde. Jag tillbringade då en påskhelg hos henne i Luleå, tillsammans med Jeanette. Inlägget redigerades och återpublicerades i januari 2019. 

-Ledarens främsta styrmedel är målet

Idag hade vi en lektion som kretsade mycket kring styrmedel i ledarskap. Ett synsätt som jag noterade särskilt är synsättet att ledarens främsta styrmedel är målet. Målet är ett instrumentet för att få folk att göra saker — och göra det på rätt sätt. Här är några aspekter av detta:

  • Om det i utgångsläget finns en samsyn kring målet, är det lätt att återkoppla till det och avkräva ansvar vid eventuella avvikelser. “För tre månader sedan var vi överens om att…”
  • Om alla beslut fattas i förhållande till målet får de lättare förankring. “Eftersom vi ska dit, behöver vi göra så här…”
  • Om en medarbetare presterar dåligt är det lättare att kritisera när man utgår från målet. Kritik som tydligt kopplar till målet är lättare att ta till sig, utan att man blir personligt sårad. “Det här är jättebra, men eftersom målet är x, får du istället göra så här…”
  • Om man hänvisar till målet skapar man också motivation. Människor vill nå de mål de sätter upp.

ERik

-Kommunikation är att nå in!

Efter nästan ett års studier i kommunikation har jag tillsammans med Jeanette äntligen nått fram till en definition av begreppet. Åtminstone som arbetshypotes.

Kommunikation är att medvetet försöka nå in i människor med information.

Mottagarperspektivet — att all kommunikation sker på mottagarens villkor — ligger på så sätt redan i begreppet kommunikation. Det är mottagarperspektivet som skiljer “kommunikation” från “informationsutbyte”. Mottagaren, inte avsändaren, är placerad i centrum.

ERik

Kreativitet ligger mellan logik och intuition

Jag tror att kreativitet är förmågan att växla mellan logiskt och intuitivt tänkande. Nya idéer uppstår när det analytiska och det känslomässigt baserade, samverkar: Genom analysen, preciserar vi problemet mer och mer, till en punkt där nyskapande idéer uppstår rent intuitivt. Nyligen läste jag också en artikel som mycket kort nämner detta.

Distinktionen mellan intuition och logik verkar vara en de grundläggande i studiet av kreativitet. Och många framstående vetenskapsmän har haft sin syn på saken. Max Planck, som var en av personerna bakom kvantteorin, och Henri Poincaré har till exempel båda poängterade intuitionens roll:

“a vivid intuitive imagination, for new ideas are not generated by deduction, but by artistically creative imagination” (Max Planck)

“It is by intuition that we discover and by logic we prove.” (Henri Poincaré)

Albert Einstein å andra sidan, verkar ha varit inne på den motsatta ståndpunkten. För honom var det den analytiska förmågan att precisera problemet, som i förlängningen blir kreativitet:

“The mere formulation of a problem is far more often essential than its solution, which may be merely a matter of mathematical or experimental skill. To raise new questions, new possibilities, to regard old problems from a new angle requires creative imagination and marks real advances in science.”

I en annan artikel, den här gången av Robert Epstein som är en av världens främsta kreativitetsforskare, noterade jag tre andra tankeväckande punkter:

1. En genomsnittligt vuxen människa tänker igenom 3-6 alternativ i varje situation. Ett genomsnittligt barn däremot, tänker igenom 60.
2. Ju längre listan av idéer varit, desto bättre har slutresultatet blivit.
3. Kreativitet är en individuell process. Brainstorming i grupp har visat sig vara mindre effektivt och den psykologiska forskningen förknippar detta med rädslan för att inte få acceptans för sina idéer. Grupper är däremot bra för att välja (och kanske förtydliga) idéer.

ERik

Kill your darlings!

En av mina främsta uppgifter som strateg är att göra bortval. Affärsutveckling och kommunikationsstrategi handlar mer om att bestämma vad vi inte ska göra respektive säga, än om det motsatta.

I några sammanhang har jag stött på den 90-årige management-gurun Peter Drucker. Han är en av de personer som jag tycker tydligast utgår från denna princip i allt han gör. I en intervju på forbes.com i november 2004 säger han till exempel:

“I Always advise my friend Rick Warren, ‘Don’t tell me what you’re doing, Rick. Tell me what you stopped doing’.” (Peter Drucker)

Ett annat uttryck för samma princip tror jag är kill your darlings, som jag numera utgår ifrån till exempel vad gäller skrivande. De punkter och formulingar i texten man är som mest förtjust i, är ofta dem som förhindrar helheten från att nå hela vägen fram. Jag försökte leta reda på ursprunget till “kill your darlings”, och mycket riktigt kommer det från ett litterärt sammanhang:

“Kill your darlings!” (William Faulkner, amerikansk författare)

“Read over your compositions, and wherever you meet with a passage which you think is particularly fine, strike it out.” (Samuel Johnson, brittisk författare)

För William Faulkner, som först använde formuleringen, syftar “älsklingar” på de punkter i en text som man är som mest nöjd med. Det kan vara något särskilt vackert, slagkraftigt, vitsigt eller sofistikerat på något annat sätt. Det är dessa älsklingar, menar Faulkner, som distraherar läsaren eller får honom att helt sluta läsa. De idéer man själv är som mest fäst vid, är ofta kanske också de svagaste.

Jag tror att bortval, eller reduktion också är en av nycklarna till kvalitet och i förlängningen perfektion… Ju större avgränsning, desto högre kvalitet blir möjlig. Så även om det ofta är svårt för mig att välja bort (jag vill gärna både äta kakan och ha den kvar!), är det en av de principer som gett mig mest.

ERik

Vision och strategi

Jag läste nyligen en artikel av Stephen Kraus, forskare i ämnet framgång. Kraus framhåller den egentligen självklara betydelsen i att ha både vision och strategi:

“…lasting success comes from having a compelling vision of what you want to achieve and developing a strategy for making that vision a reality”.

Inte så anmärkningsvärt kanske, men ändå väl värt att poängtera. Som exempel använder Kraus bland annat Steve Jobs:

“He excelled in creating and communicating an idealistic vision of the future, but fell short in managing people, developing a corporate strategy, and steering the company toward profitability. Jobs was a visionary, not a strategist.”

Att vara visionär med låg strategisk förmåga eller strateg utan tydliga visioner, skapar lika stora problem. Många dotcom-företag försvann av samma anledning som Steve Jobs en gång fick lämna Apple — höga visioner men bristande strategi.

ERik

-Teamwork: Fokus, kritik och konfrontation

Förmågorna att hålla fokus, att ge och ta emot kritik, samt att konfrontera tycker jag är av de viktigaste punkterna i Frank LaFastos och Carl Larsons (FLFoCL) “When teams work best”. Boken baseras på tusentals intervjuer med gruppledare och gruppmedlemmar.

1. Fokusera! Gruppen koncentrerar sin uppmärksamhet på en uppgift, en fråga eller ett problem i taget. Gruppen får inte fladdra hit och dit, styrd av de nya metoder och möjligheter som just nu lockar ledaren. Förändras fokus måste det motiveras, så att nya mål inte bara blir “veckans vision” och all trovärdighet försvinner. Fokus innebär också att kraften skall ägnas åt att nå målen, istället för att konkurrera med varandra. (FLFoCL redovisar detta som den främsta framgångsfaktorn för grupper samt den näst vanligaste kritiken mot gruppledare.)

“Som gruppledare måste du oupphörligt se till att gruppen ägnar sin energi åt det som systematiskt för mot målet.”

2. Ge och ta emot kritik! Gruppmedlemmarna talar öppet om de problem som stör arbetet; de har en förmåga att både ge och ta emot kritik. (För FLFoCL är detta det överlägset vanligaste problemet i en relation och det anknyter också till den tredje viktigaste framgångsfaktorn för effektiva grupper.)

“Det överlägset vanligaste problemet i en relation är att ge och att ta emot kritik.”

3. Konfrontera! Gruppmedlemmar som inte gör sin del eller upplevs svåra att samarbeta med, är en vanlig orsak till problem. Gruppledarens förmåga att hantera dåliga prestationer och samarbetsproblem är en nyckel i fungerande grupp. (Enligt FLFoCL är detta det vanligaste klagomålet på en gruppledare.)

”De effektiva ledarnas tydligaste särmärke var deras vilja att ta tag i problemen med svagt presterande gruppmedlemmar.”

“En grupps svåraste problem är sällan intellektuella, de rör känslor, attityder, värderingar, stil och preferenser.”

“När ett möte är slut, möts då gruppmedlemmarna informellt för att vädra sina tankar och känslor om en fråga som borde ha tagits upp under mötet? Är svaret ja så har du ett klimatproblem.”

(Källa: Frank LaFasto och Carl Larson, “When teams work best”, Kontentan 155)

ERik

– Möteseffektivitet.

”Det är svårt att få effektiva möten. Sex till sju personer samtidigt är redan en relativt stor grupp.”

Olika förväntningar.
Fundera på: Vad förväntar sig folk av mötena? Vill de berätta om vad de gjort och få bekräftelse? Eller behöver de hjälp? Folk har huvudsakligen två sätt att se på möten:
– En del vill arbeta, det vill säga spåna, kreera, skissa, skapa, skriva etc.
– Andra vill bara stämma av, det vill säga få bekräftelse och nya uppgifter

Skapa en styrplattform.
Ha ”ledningsmöten” utanför de gruppgemensamma mötena. Det är förberedelser för att få samstämmighet kring vilka frågor som behöver föras upp. Diskutera vad vi behöver göra, var befinner vi oss… stämma av, få en uppfattning om vi hur vi ligger till: “Vad är viktigast just nu? Finns det några problem? Är vi i fas?”

En av de viktigaste aspekterna i ledarrollen är att vara en hjälpare i gruppen. Ledaren bör ha koll på om gruppen är på rätt väg, går tillräckligt snabbt fram, har tillräcklig kvalitet etc.

Undvika att mötet ”söker sig fram” på egen hand.
För att undvika att fastna i idéer och lösningar som ligger folk varmt om hjärtat, men som inte ska behandlas, är det vitkigt att behålla fokus. Ett tips vara att inleda varje möte med att rita upp en tidslinje där det framgår var vi befinner oss och vad som ska göras just nu. Det är ett sätt att återföra helhetsperspektivet vid varje möte och det reducerar risken att fastna i detaljidéer.

Man kan också ställa sig frågan: hur mycket tid har vi att kreera? Har vi tid så är det ingen fara — och tid har vi om vi är klara med övriga punkter på dagordningen.

Dagordning.
Det är effektivare att strukturera vad som ska behandlas innan man behandlar det. Det är i grund och botten bara två saker som ska behandlas:
– De punkter som gruppledaren har förberett
– De punkter som gruppmedlemmarna behöver behandla

Förslag till dagordning för att få mötesstruktur:
1. Gå laget runt: Vad har gjorts och vad har inte gjorts?
2. Stäm av: Har vi koll? Håller vi tidsplanen?
3. Inventera: Vad behöver vi prata om (förberedda frågor och laget runt bland deltagarna)
4. Innehållsfrågor: Borde vi inte ta tag i detta också…?
5. Förberedda frågor att bolla tillbaka till gruppen: Behöver vi fördjupa oss i detta…?

(Källa: Samtal med Jan-Gunnar)

ERik

Tre saker jag värdesätter och beundrar

I en intervju fick jag en fråga om tre saker jag värdesätter. Här är en lite utveckling kring det temat.

Förståelse. Förståelse för mig är att genomskåda systemen, se vad som finns bakom. Jag beundrar folk verkligen vet vad de håller på med, i alla aspekter av det; där alla bitar är på plats, cirkeln är sluten och systemet fulländat. Fok som är veritabla monster på sitt område. Jag tror att förståelse bottnar i en (rent förnuftsmässig) förmåga till empati — att se från någon annans synvinkel. Först när du kan försvara någon annans åsikt, har du förstått den. Och först då kan du också försvara din egen.

Ambition. Strävan efter att överträffa förväntningar och minimigränser inspirerar mig. Passionen att åstadkomma något. Hängivelsen både hos individen och gruppen att övervinna alla hinder; drivkraften att spränga skalan, sätta nya standarder och förändra världen! Jag tror att engagemang är den enskilt viktigaste egenskapen hos medarbetare. Ambition har en tendens att kompensera till och med för låg kompetens eller bristande resurser.

“I want to put a ding in the universe.” (Steve Jobs)

Ödmjukhet. Ödmjukhet för mig är bland annat att acceptera avvikanden och fel. Förälderns villkorslösa kärlek är en form av ödmjukhet — till och med strävan att stödja någon trots att man inte håller med dem i alla avseenden. Att för en stund avstå från sin egen vilja och utgå från någon annans. Jag tror att ett visst mått av ödmjukhet är en förutsättning för utveckling — att se andras styrkor och acceptera sina egna begränsningar.

ERik

Personlig utveckling anno 2005

Bloggande är personlig utveckling

Not från 2010. Det här är en sammanställning av flera inlägg jag skrev 2005 då jag pluggade marknadskommunikation och projektledning på Berghs School of Communication. Inläggen kommer från min första blogg och när jag ser tillbaka konstaterar jag att bloggande är personlig utveckling.

Team – Workshops – Visualisering

12 september 2005. Tre arbetssätt jag använt och ska utveckla ytterligare:

  1. Team. När man jobbar två och två, bollar idéer och låter perspektiv mötas ökar både kreativiteten och produktiviteten (under förutsättning att man gör det metodiskt).
  2. Workshops. Workshopformatet skapar delaktighet, förståelse för olika roller (till exempel konsult/beställare) och genererar idéer och lösningsförslag. Dessutom är det kul!
  3. Visualisering. Genom att visualisera skapar man engagemang och tydlighet. Både för att fånga upp behov (kravfångst) och identifiera lösningar (kravspecifikatioin) innebär visualisering ett sätt att få samförstånd. Det blir mer verklighetsnära och blir också lättare att få struktur när man visuellt har saker och ting bredvid varandra.

Kontinuerlig uppföljning – Motivation – Helhet

24 augusti 2005. Jag köpte DVDarena våren 2004 av grundarna och sålde igen augusti 2005. Under dessa 1,5 år ökade omsättningen med 44%, kundregistret ökade med 140% och det löpande arbetet effektiviserades så att det krävde cirka 70% mindre tid. Verksamheten behövde nya idéer och perspektiv för att växa vidare och jag valde därför att överlåta den till ny ägare.

  • Den viktigaste generella lärdomen jag dragit är vikten av snabb och kontinuerlig utvärdering och åtgärdande, både av egna och andras åtaganden. Dåliga satsningar ska avbrytas snabbt och goda idéer ska genomföras omgående. Detta har blivit tydligt på flera sätt under tiden med DVDarena, exempelvis i marknadsföringsåtgärder som fortgått under längre perioder utan att vara lönsamma. Eller små problemområden som växt sig större med tiden för att de inte åtgärdats direkt.
  • Jag har fått ytterligare en påminnelse om vikten av incitament och motivation för att uppnå fortlöpande resultat. Det är enormt svårt att bibehålla engagemang hos medarbetare – ekonomisk ersättning räcker inte. För att få något gjort måste man skapa incitamenten för det – det är en investering som lönar sig snabbt.
  • Med facit i hand kan jag konstatera att förståelse för helheten är viktigare än detaljkunskap. Att driva butiken har gett mig erfarenhet kring en mängd områden, från logistik (orderhantering, lager, paketering och frakt) och kundtjänst, till mer administrativa uppgifter, sortiment, prissättning och kravtrappa/indrivning. Dessutom har det förstås gett en allmän branscherfarenhet kring detaljhandel, e-handel och köpfilm. Det var inte förrän alla delarna fallit på plats som jag insåg var de riktiga förbättringsmöjligheterna fanns.

Integrerat synsätt – Metodiskt tillvägagångssätt

20 maj 2005. Berghs avslutades med slututställning. Slututställningen är resultatet av ett halvårs arbete med exjobb i en grupp med fem personer. Enligt lite (högst ovetenskaplig statistik) från vår monter på slututställningen visade att den var mest välbesökt (upp till 21 personer samtidigt), längst besökstid (fem minuter i genomsnitt) och mest intresse (kommentarer som ”Är det här SVT Bild? Bra, det var därför jag kom hit”).

  • Det jag fått från Berghs är i första hand det integrerade synsättet på kommunikation. Integrerad kommunikation handlar lika mycket om att jobba tillsammans över gränserna, som att förmedla samma budskap i alla kanaler. Kort sagt har jag lärt mig att korsbefrukta strategi och kreativitet.
  • Jag har också utvecklat ett metodiskt tillvägagångssätt för att skapa kommunikation. En plan som för framåt, från affärsidé till försäljning — från kalla affärsmål till levande varumärken och kundvärden.

Få nåt gjort – Utgå från hur människan funkar

7 september 2005. Ett av de utvecklingsprojekt jag jobbar med är ett verktyg för personlig effektivitet, mindplanner.com. Jag utgår från David Allens ”Getting Things Done” i kombination med lite andra teorier och modeller.

  • Många projekt drunknar av att de har ett för avancerat system för planering, med gantt-scheman, flödesdiagram etc (även om jag själv också använder Projektplatsen och MS Project ibland). Jag tror att många projekt skulle vinna på att man satsade mer resurser på genomförande och mindre på detaljplanering. Det väsentliga för att få nåt gjort är att fokusera på det väsentliga – det vill säga att få nåt gjort.
  • Jag utgår från en av teserna jag fastnade mest för hos David Allen: Personlig effektivitet måste utgå från hur vi funkar som människor, hur vi faktiskt jobbar. Därför ska verkliga användare jobba i verktyget redan från de allra första prototypena och deras krav och behov är styrande i utvecklingen. (NOT 2010: Det här var innan jag upptäckte agil metodik och började jobba med Scrum).