Pontus Löf
Pontus Löf

GÄSTINLÄGG AV PONTUS LÖF: Öppet ledarskap har blivit ett buzzword i chefskretsar den senaste tiden. Det är en ledarstil som går ut på att chefen ska vara öppen för andras åsikter och bjuda in andra i beslutsprocessen. Målet är att skapa mer självgående och kreativ personal som trivs på jobbet samt bättre beslut. En viktig del av öppet ledarskap är att göra de interna frågorna externa, bland annat genom att chefen nätverkar både i verkliga livet och i sociala medier. 

Mattias Jansson, twittrande kommunchef i Katrineholm, är ett känt exempel, inte minst sedan han hade en dispyt med Katrineholms-Kurirens chefredaktör förra vintern. Ett annat känt exempel är utrikesminister Carl Bildt som var den första statschefen i världen som mejlade en annan statschef (till Bill Clinton 1994). En annan chef som jobbar utifrån öppet ledarskap är ägaren av denna blogg och tillika min egen chef på Juristjouren: Erik Fors-Andrée.

Är öppet ledarskap allena saliggörande? Det tror inte jag. Det är farligt att svälja något med hull och hår. Därför vill jag lyfta fram några risker som jag ser med denna typ av ledarskap. I korthet har jag identifierat följande två övergripande risker med öppet ledarskap: att chefen blir viktigare än organisationen och att diskussionen blir viktigare än resultatet.

Risk 1: Chefen blir viktigare än organisationen

Jag vet mer om Mattias Jansson än om Katrineholms kommun. Jag vet att Mattias Jansson är en driftig person som finns överallt i sociala medier. Exakt vad han jobbar med vet jag inte riktigt, mer än att han jobbar som en kommunchef. Om inte Mattias Jansson hade varit aktiv i sociala medier skulle jag säkerligen inte ens veta något om Katrineholms kommun eller vad en kommunchef gör. Nu vet jag i alla fall att de har en twittrande chef som är öppen för kritik och vill bjuda in till medborgardialog.

Det Mattias Jansson håller på med skulle jag kalla personligt varumärkesbyggande. Jag skulle också säga att det är vad Erik gör med denna VD-blogg. Det handlar om att bli känd i sociala medier för vem man är som chef, snarare än att framhäva den organisation man är chef för. På denna blogg står det exempelvis väldigt sällan om de frågor Juristjouren faktiskt jobbar med, som vilka tvister våra jurister vunnit i domstol den senaste tiden. Däremot står det mycket om Eriks arbete som chef, men det skulle egentligen kunna handla om vilken organisation som helst.

Visst får det positiva effekter för Katrineholms kommun respektive Juristjouren i form av uppmärksamhet, men jag tycker att man måste betänka alternativkostnaden. Det kostar tid att vara engagerad i sociala medier. Tiden som chefen lägger på extern kommunikation i sociala medier, skulle chefen kunna lägga på det interna arbetet med att styra och leda organisationen. Det finns också en fara med att se det som en investering då denna tid inte är en investering i organisationen, utan i personen. Om personen ifråga får ett annat jobb tack vare sitt personliga varumärkesbyggande försvinner investeringen ut genom dörren.

Chefens närvaro i sociala medier blir ofta en mer betydelsefull kanal i den externa kommunikationen än organisationens egna kommunikationskanaler. Detta blir ett problem om chefen själv uppfattar sin kommunikation i sociala medier som personlig och skriver tanklöst. Carl Bildt är en skandalomsusad man. Hans skriverier på Twitter är från hjärtat och ibland går det lite väl fort. Som om faran för jordbävningar på Island. Eller som när han pratade om terrorattack lite väl tidigt. Eller som när han glömde knapplåset.

I ett nötskal menar jag alltså att öppet ledarskap riskerar att leda till att chefen blir viktigare än organisationen, både för omvärlden och i det interna arbetet. Chefen riskerar att bli allt för frånvarande i det interna arbetet och allt för närvarande i den externa kommunikationen. Om man hårdrar det så kan man säga att det personliga varumärket konkurrerar ut organisationens varumärke på bekostnad av det interna arbetet.

Risk 2: Diskussionen blir viktigare än resultatet

En bärande idé i öppet ledarskap är att alla gamla sanningar om organisationer är passé. Man ska vända upp och ner på organisationen, vaktmästaren är lika viktig som högsta chefen. Behåll inga strategier hemliga, prata med alla om dina affärshemligheter. Jobba tillsammans ad hoc och ta in omvärldens åsikter. Ju fler perspektiv som belyses desto bättre.

Risken som jag ser med detta förhållningssätt är att det blir väldigt mycket snack och väldigt lite verkstad. Om alla frågor ska belysas från alla möjliga håll och alla ska vara nöjda, så blir beslutsprocesserna väldigt långa. Chefer som gillar öppet ledarskap gillar i regel att diskutera och kan till och med tycka själva diskussionen är det roligaste i arbetet. Det gör att diskussionerna riskerar att bli ett självändamål, istället för att vara något som leder till skarpa beslut som kan omsättas i praktiken. Jag tror inte att ett beslut blir bättre för att fler får tycka till, ofta är det tvärtom. Det som däremot är säkert är att ju fler personer som ska diskutera, desto längre beslutsprocesser. Och detta betyder att färre beslut omsätts i praktiken.

En annan risk är att det blir otydligt vem som egentligen styr diskussionen och fattar beslut. Om vaktmästarens ord väger lika tungt som högsta chefen, så blir det väldigt otydligt vem som egentligen sätter punkt. I ett sådant diskussionsklimat blir det otydligt vem du ska lyssna på, eftersom allas ord betyder lika mycket. Detta kan leda till att chefen försöker lyssna in vad alla andra tycker, istället för att bestämma sig för vad som är det bästa beslutet. I värsta fall blir chefen så rädd för att fatta beslut att svåra beslut aldrig kan fattas överhuvudtaget.

I ett nötskal menar jag alltså att öppet ledarskap riskerar att leda till att diskussionerna gör att beslutsprocessen blir för lång och att det blir otydligt vem som bestämmer. Detta kan i värsta fall leda till att ingen vet vem som har sista ordet och att svåra frågor som kräver skarpa beslut fastnar i oändliga diskussioner där alla ängsligt försöker lyssna på varandras olika synsätt istället för att chefen pekar med hela handen.

Vad göra åt dessa risker?

Jag har inte några svar på hur man kan komma åt detta eller vilka alternativen är till öppet ledarskap. Jag hoppas bara att min text kan sporra till en givande diskussion om ledarskap. Kanske kan diskussionen ge svar på hur man minimerar dessa risker?

Jag vill påskynda utvecklingen mot ett mer flexibelt, öppet och dynamiskt arbetsliv. Jag är entreprenör, föreläsare och digital affärsrådgivare. Från att ha jobbat i stora organisationer som PwC, Socialstyrelsen och Försvarsmakten, driver jag nu ett litet team där kultur och samhörighet byggs med digitala verktyg. Utan kontor och med spridning över fyra kontinenter samarbetar vi helt online. Vill du prata mer? Du hittar mig på bland annat LinkedIn eller så kan du hitta en tid i min lunchkalender.
  • Selena Svillar

    Intressant! Vad gäller den första risken du pratar om så handlar det mera om bloggandet än om öppet ledarskap. Öppet ledarskap omfattar även bloggandet men är i sig ett vidare begrepp.

    • Precis. Blogga är inte en nödvändig del av öppet ledarskap. 

      Däremot hävdar jag att det är ett av de starkaste verktyg man kan använda sig av i öppet ledarskap. 

  • Per Frykman

    Spännande fråga, inlägg och diskussion. Oftast finns konkurrensen mellan personligt varumärke och företagets varumärke eftersom man glömmer att kunder litar inte på företag eller företagets varumärke, man litar på personerna i företaget. En ensidig satsning på företagets varumärke som vi ofta gör kan vara slöseri med pengar om man missar medarbetarnas professionella rykte. Som man uppfattar medarbetaren, så uppfattar man företaget.
    Och ju högre upp i en organisation man kommer ju mer får man höra det man förväntas höra. För mig är de viktigaste chefsegenskaperna förmågan att inspirera, en stenhård vilja att skapa resultat och en ödmjukhet när man nått fram

    • Så personliga varumärken skapar starkare företags-varumärken (eller vad man nu ska kalla det)? 

      • Per Frykman

        Utan varje uns av tvekan och tyvärr något man glömmer bort när man lägger massor av pengar på företagets varumärke och kommunikationsstrategier. De som inte tror det kan ju fråga SJ

    • Naturligtvis ska organisationen bemannas av fantastiska personer. Det jag pratar om är vad som blir fokus i omvärldens bild  – chefen eller organisationen. Det mest centrala för att lyckas tror inte jag har med varumärke överhuvudtaget, det är att göra bra saker. Annars sminkar man en gris. Spotify tycker jag är ett väldigt bra exempel på ett företag som lyckas i sitt varumärkesbyggande, tack vare en riktigt grym tjänst. Det är inte för att Daniel Ek är en så fantastisk bloggare, utan för att man internt har jobbat fram en smart tjänst som uppfyller målgruppernas behov.

      • Vari består konflikten?

        • Jag tror att resurserna är begränsade, både i tid och pengar. Jag tror därför att det är smartare för chefen, ur ett organisationsperspektiv, att lägga tiden  på den interna styrningen och pengarna på organisationens externa kommunikation.

  • Selena Svillar

    …och vad gäller risk nr 2 så tror jag att detta kan enkelt åtgärdas genom tydliga riktlinjer samt tydliga processer. Det krävs bara en liten reglering för att effektivisera beslutsfattandet samt att man håller sig till detta och inte avviker. Typ som i riksdag: man vet vem som kan föreslå vad, när, hur man skall diskutera etc…

  • Efter lite diskussion på Facebook med en gammal kollega fick jag tips om en tredje risk. Jag citerar: ”Folk i organisationen kan få för höga förväntningar på sitt eget inflytande, dvs. att bara för att man får vara med och diskutera så har man större inverkan på beslutet.” Det hade jag inte själv tänkt på, men det var en intressant tanke också. Om man bjuds in till diskussion och inte sedan påverkar beslutet så måste man så att säga känna sig blåst på konfekten.

    • Lisa Andersson

      Eller så pratar man lite löst med en gammal kollega i all ”hemlighet” och så hamnar det i en öppen diskussion på en blogg som tillhör chefen i den öppna organisationen. Ja, nä, det där med öppenhet får jag nog fundera på om man ska ha öht! 😉

      • Oj. Så det kan gå… 😉

        • Välkommen till min vardag 😉 Ena stunden vill folk veta allt och sekunden efter pratar de om att ta saker ”i hemlighet” eller ”mellan oss”. Min tumregel, och det jag utgår ifrån i öppet ledarskap, är att gränsen för öppenhet går där andras integritet börjar. Då uppnår man maximalt av det folk vill både med ”öppet” och ”hemligt”. 

    • Om förväntningarna är felaktiga så är det något som varit otydligt: information om hur beslut fattas har inte kommunicerats tillräckligt. Med andra ord: Det var inte tillräckligt öppet. Öppenhet omfattar självklart även hur beslutsprocessen ser ut. 

  • Den har frågan har inte ett allmängiltigt ”korrekt” svar (vilken fråga som nu har det ;)).

    Det är när man själv ser så många fördelar att tänka att det är den enda eller den bästa vägen, jag respektrar att vi helt enkelt tänker olika och har olika mål med våra handlanden.

    Med den sagt så tycker jag att det som talar emot risk 1 är att relationer alltid är med personer, aldrig med organisationer. Varumärkesbyggande oaktat om det är traditionellt eller relationsinriktat försöker alltid hitta en personlig vinkel. Det är människor som skapar organisationen inte tvärtom.

    Angående risk 2 så beror det nog på vad diskussionen ska syfta till. Inre eller yttre förändring. Om du vill att jag berättar vad du ska göra så är inte konversationen kung. Om du vill förändra varför du gör det så blir kommunikationen i fokus.

    Jag laddar för ett längre inlägg framåt kvällen.

  • Sanna Bergenheim

    Jag vill börja med att säga att jag tycker det är ett modigt inlägg av såväl Pontus som Erik.

    Därefter kan jag konstatera en intressant diskussion. Jag är nog med Ponuts i båda punkterna. Det är svårt att inte låta tanken om ”det personliga varumärket” ta över känslan av en verksamhets helhet. En VD öppenhet kan därför ibland upplevas mer självinriktat en verksamhetsinriktat. Däremot anser jag att de positiva fördelarna överväger. Att arbeta på i en verksamhet som har en stark och ödmjuk ledare sker en trygghet bland medarbetarna. Det skapar förtroende, vilket jag anser är A och O på en arbetsplats.

    ”Mycket snack och liten verkstad” känns mer igen enligt mig. Även om vissa frågor bör ta tid och involera så många som möjligt är detta oerhört frustrerande ibland. Diskussionerna tenderar att ta ut på tiden när alla ska få säga sitt och det ska bollar fram och tillbaka. Risken är att idén, som först var sprudlande och föreslaget med entusiasm, förlorar sin glans och dör ut. Det krävs därför att någon tar kommandot och beslutar.

    • Stort tack för din kommentar! Hoppas att fler ger sig in i diskussionen, hjälp gärna till och peppa! 

      Angående ”Mycket snack och liten verkstad”: 
      Javisst, det är frustrerande att det drar ut på tiden. För mig tog det över två år att få klartecken på ett projekt på Socialstyrelsen 😉 Minst sagt frustrerande och något som jag verkligen vill undvika i en organisation. Men det är också frustrerande att inte kunna vara med, att känna att beslut fattas utan att man har möjlighet att påverka. (Se också http://www.vd-blogg.se/den-styrande-dynamiken-i-ledarskap)
      Jag är övertygad om att det handlar om en balans, inte om att välja den ena frustrationen över den andra 😉 Jag vill undvika båda. Och jag tror att de saker du och @pontuslof:disqus lyfter upp här mycket handlar om att förtydliga ansvarsfördelning, beslutsprocess och sätta tydligare mål från övergripande nivå till individnivå. Vad tycker ni, tänker jag rätt där eller missförstår jag problemet? 

  • Minnaliisa Laaksonen

    Håller med om nr 2. När jag tog över, var det personalen som styrde. Facket hade fått så mycket makt, samt alla instanser malde samma sak: de ska vara med och bestämma.
    Vilken grej att ta över sådan situation. Fightas med det var eviga dag och får skit för varje beslut jag tar. Missförstå mig rätt. Jag vill att de ska vara med och PÅVERKA, men beslut måste jag få ta, för det är ju jag som halshuggs om det blir fel…
    …någon måtta får det vara med delandet också.

    • Vore intressant att höra lite mer om hur du tagit dig ann det. Berätta gärna! 

      • Minnaliisa Laaksonen

        Oj, vet inte vad skulle jag börja 🙂
        Tyvärr, efter personalomfördelningen (läs: minskat), lönereformen (jämnat den mer rättvist), och allehanda krav… + tusen och åter tusen handlingsplaner, har jag blivit så impopuär hos vissa (visserligen minoritet, men strark), att jag vågar inte yttra mig mer.
        Jag har min hejarklack, så jag orkar vidare… lite till. Men, jag förbannar detta med öppen ledarskap. I fel händer.. jag då forloras kontrollen. Inte lätt att återskapa ordning sedan…
        Så, keep upp the good work, och debatera mer om faror och risker…

        • Hade inte impopulariteten varit ännu större om du varit mindre öppen och inte låtit medarbetarna delta alls? 

          • Minnaliisa Laaksonen

            Oh, ja! Helt rätt! Men, vad jag menade var, att öppenheten kräver gränser och ansvar. För mycket öppenhet, enighet med din artikel, kan äventyra klarheten, vem som bestämmer i slutändan.
            Jag  har inte gjort annat än satt möte efter möte tillsammans med mina medarbetare, och vi har kommit långt med våra olika handlingsplan. Men vägen dit har varit lång och slitsam, för det tog tid för vissa av de att förstå, att även JAG som chef ska vara med och bestämma. Ja, t o m göra det helt ensam ibland, då situationen krävde. De hade fått göra hur de ville en längre tid. Det fungerade inte i slutändan och jag fick ärva den kulturen. …men, för att få det fungera ska vi, naturligtvis, ha samarbete och de ska vara med och påverka. Jag skriver veckomejl för att öppet berätta vad som händer osv. Det uppskattas. Så visst, öppenhet och medbestämmande ÄR bra, men till viss gräns… Jag har sett även den negativa sidan.

  • Pingback: Personliga varumärken vs. Företagets varumärke | VD-BLOGG()

  • Tomas Lesniewski

    Pontus, mycket bra kommentar. Öppet ledarskap är ett skämt. Det betyder ingenting men skickar signaler som om det gjorde det. VDn gömmer sig lätt i öppenheten. 

    • Tack för din kommentar. Hur menar du att jag gömmer mig i öppenheten? 

    • Kan du utveckla din tidigare kommentar? Vill gärna veta hur du menar. 

    • zvonko cvjetinovic

      Att man använder sig av öppna ledarskapen utesluter ej att man kan vara resultatinriktad, vinstdrivande samt beslutsam vid viktiga frågor. Jag anser att öppen ledarskap möjligör att man på ett transparent och ödmjuk sätt utviner maximum av sin personal.

  • BL

    Upplever att ordet ”öppenhet” blivit ett ”buzzword”. Skulle därför vilja dela med mig av en definition jag själv fått höra och gillar.

    Med en öppen kultur i en grupp menas en kultur där alla har rätt att uttrycka sin åsikt (jämlikhet), man vågar backa från en åsikt (preliminärt) och plötsligt testa ideer (spontant) som inte är färdigtänkta (beskrivande). Man vågar också prata om problem (problemorienterat) och känslor (medkännande).

    Motsatsen är den slutna kulturen där man ifrågasätter ifall utallandet är t ex relevant (bedömande) eller vem som sagt det (kontrollerande). Man förbereder möten genom att tala med en person i taget (strategiskt) för att undvika konflikt, man använder sarkasm eller expertkunskap för att tysta kritik (överlägset), förenklar verkligheten så att den blir svart eller vit (kategorisk) och törs inte uttrycka sina känslor (neutralt).

    En grupp som har en öppen kultur är betydligt effektivare än en grupp med en sluten kultur.

    Önskar att jag visste vem som tagit fram denna definition, men jag tror att det kommer från en kursbok i arbetspsykologi som används vid svenska universitet.

    • Läser din kommentar igen nu efter nästan två månader 😉 Håller verkligen med om din beskrivning! 

  • Sven Hattenhauer

    Gillar definitionen av de två riskerna, tror dom är i högsta grad verkliga. Å andra sidan, om någon av dessa risker inträffar så tror jag man har missat syftet med ett öppet ledarskap. I all öppenhet så gäller det ju för organisationen att öka sin effektivitet och där är kortare beslutsprocesser en nyckelfråga. 

    Alla varken kan eller ska delta i alla beslut. För VD och chefer gäller det att delegera så många beslut som möjligt till andra att fatta. Omvänt gäller också – de beslut VD måste fatta ska ju fattas av just honom/henne. Självklart med föregående dialog och input men inte med fullt kaos i dialogen.

    Beslut kan och bör fattas av få, föregående dialog bör hållas i ett relevant forum som har kunskap/insikt i frågan och som direkt påverkas av beslutet, dvs som genomför beslutets konsekvenser. Detta är inte en fråga om hierarkier utan helt enkelt ett sunt allokerande av beslutsfattande till de som har kompetens och ska genomföra beslutade åtgärder.

    Kunskap och information om beslut och föregående dialog bör dock spridas internt så tidigt det bara går = öppenhet.

    Vad gäller chefens viktighet så bygger en klok chef en öppen organisation med tillhörande kloka värdegrunder. I det bygget är chefen troligen viktigare än organisationen – ett av målen med bygget måste dock vara att göra organisationen och dess kultur till det viktigaste. Chefen måste våga bygga bort behovet av sig själv så att värdegrund och kultur ”överlever” chefen.

    Detta tror jag gäller alldeles oavsett hur chefen väljer att bygga sitt varumärke – med eller utan webbnärvaro av oilka slag. En VD-blogg bygger rimligen VDs varumärke mer än organisationen, den bör kanske kompletteras med andra liknande forum som bygger organisationens varumärke mer? Återstår att få medarbetare på plats som aktivt driver ett sådant alternativ och löpande förser det med bränsle – det kan ju inte bara vara ett ansvar för VD att göra?

    • Håller med dig om att när någon av riskerna infaller så missar man öppet ledarskap. Det svåra är balansen mellan å ena sidan snabbhet i beslutsfattandet och å andra sidan möjligheten för fler att delta. Jag tror att det även är den fråga som driver omorganisationer och liknande förändringar. Har skrivit lite om det här: http://www.vd-blogg.se/den-styrande-dynamiken-i-ledarskap 

      Vad gäller varumärkesbyggande så håller jag helt med om att flera kanaler kan och bör komplettera varandra! Och man får heller inte missa aspekten av att vd i många fall är organisationens främsta talesperson, både i gemensamma och egna kanaler. Det finns en risk att man missar den positiva effekten av rädsla för det negativa. Så att säga 🙂

  • Pingback: Employer Branding i digital värld: Definition, Exempel, Strategi()