Nu har det gått drygt ett halvår sedan vi började införa Lean (och ännu lite längre för ledningsgruppen). Under våren ska vi låta en extern person komma och titta på hur vi jobbar för att bedöma hur långt vi kommit och framförallt komma med förslag på hur vi går vidare.

En grundpelare i Lean är principen om No Blame. Av alla beståndsdelar i Lean är No Blame kanske mest grundläggande och också svårast att uppnå.

Vad är No Blame?

Om man vill ha ett svenskt uttryckt får det nog vara ”Ingen syndabock”. Och det är precis vad No Blame handlar om – att inte utse syndabockar och skuldbelägga individer för problem som uppstår i verksamheten.

 

Människor vill göra ett bra jobb.

Men de flesta organisationer har en kultur där det är normalt och accepterat (ofta till och med uppmuntrat) att skylla på varandra. Det är så djupt rotat att man inte tänker på att man gör det.

– Jag har fått in en ny kund, men de på lagret har inte beställt så nu kan vi inte leverera till kunden.

– Om bara utbildningsavdelningen hade gjort det de skulle hade vi inte haft det här problemet.

– Om marknadsavdelningen hade meddelat oss tidigare så skulle det ha fungerat.

– Om bara kunderna kunde låta bli att gnälla!

Eliminera Blame

No Blame skapar färre problem, färre avbrott i arbetet och färre klagomål från kunder. Samtidigt ger det ökad produktivitet, ökad kreativitet, ökat ansvarstagande, bättre arbetsmiljö och större delaktighet.

Det finns framförallt två stora problem med Blame-kulturen.

För det första missar man det faktiska problemet. Om man utgår från första exemplet ovan verkar det som att lagret mer eller mindre medvetet låtit bli att beställa: ”Jag har fått in en ny kund, men de på lagret har inte beställt så nu kan vi inte leverera till kunden”. När detta problem uppstår kommer lagret troligen svara ungefär så här:

– Nu klagar säljavdelningen igen. Varför kan de inte avisera att de har inkommande order på gång?

Och tillbaka till säljavdelningen som svarar så här:

– Marknadsavdelningen har ju gjort en kampanj för de här produkterna, då får väl dem avisera lagret!

Eftersom tre avdelningar nu klagar på varandra ser ingen de bakomliggande grundorsakerna. I det här fallet visade det sig kanske att IT-systemet som håller koll på hur många varor som finns i lager bara kan användas av säljavdelningen och lagerpersonal men att marknad inte har tillgång till det. Och rutiner för kommunikation mellan de tre saknas.

”People do not fail, processes do!”

För det andra kommer många möjligheter till förbättring aldrig fram i en Blame-kultur. En av våra stora rädslor som människor är att bli illa sedda av någon annan. Så i en kultur där det är vanligt att leta efter fel hos individer, kommer de flesta att sluta komma med förslag eller peka på problem överhuvudtaget.

Här är de iakttagelser jag gjort hittills kring tankesätt som skapar en No Blame-kultur.

1. Leta vad som är fel – inte vem som gjort fel

Frågan att ställa sig är inte vem som gjort fel, utan vad som är fel. Att fundera på vem som gjort fel leder till förhastade slutsatser om andra människor, och man missar både det egentliga problemet och sitt eget ansvar i det. Fokusera istället på att lösa problemet som team.

2. Se möjligheter – inte problem

No Blame handlar om att se positivt på problem. Om ingen lägger skulden på dig för ett problem i verksamheten, så kommer du att vara mycket mer benägen att hitta möjligheter till förbättringar och lära dig av situationen. Det skapar en lärande organisation där man går till botten med problem och hittar långsiktiga lösningar istället för att bara släcka bränder.

3. Var nyfiken och utforskande snarare än ifrågasättande

No Blame är en mental inställning hos alla ansällda. En inställning att inte söka fel hos andra utan snarare leta möjligheter till förbättringar i verksamheten som helhet. Men ett hinder mot No Blame kan vara språket vi använder. Även om vi inte alls menar att lägga skuld på någon så kan det lätt uppfattas så på grund av sättet vi uttrycker oss (eftersom det är det vi är vana med). Tänk bara på skillnaden i hur du uttalar frågan ”Varför då?”. Den kan vara väldigt ifrågasättande och uppfattas som kritisk, eller den kan vara helt oskyldig och nyfiken. Det är en svår balansgång, men nyfikenhet är alltid bättre än ifrågasättande.

4. Fråga dig ”varför” fem gånger

”5 varför” är en metod för att öka förståelsen för orsakerna till ett problem. Det vi först tror är sällan det som faktiskt ligger bakom ett problem. Genom att fråga sig varför fem gånger kan man se bortom symptomen och hitta en djupare grundorsak – och den handlar alltid om system/rutiner/helhet, inte om individerna. Ett exempel:

1. Varför är leveransen försenad? Därför att ordern lades in i systemet felaktigt
2. Varför lades ordern in i systemet felaktigt? Därför att personen som skulle lägga in ordern hade bråttom.
3. Varför hade den personen bråttom? Därför att han eller hon har för mycket att göra.
4. Varför är det för mycket att göra på orderavdelningen? Därför att rutinerna är för omständliga.
5. Varför är rutinerna för omständliga? Därför att de jobbar i ett gammalt och otympligt datasystem.

Slutsats: Orsaken ligger alltså i datasystemet, inte hos den som lade in ordern felaktigt.

Ett exempel som finns från Wikipedia:

1. Varför missade vi leveranserna av bakaxlar? Därför att svetsaren var sjukskriven?
2. Varför var svetsaren sjukskriven? Därför att han fått tennisarm.
3. Varför har svetsaren fått tennisarm? För att 50 % av bakaxlarna måste svetsjusteras.
4. Varför måste 50 % av bakaxlarna svetsjusteras? Därför att maskinen är feljusterad
5. Varför är maskinen feljusterad? Arbetsinstruktionen är felaktig.

Slutsats: Fixa arbetsinstruktionen

5. Försök att inte tänka ”rätt och fel”

Framförallt i specialist-organisationer är det väldigt vanligt att tänka i termer av ”rätt” och ”fel”. Om jag har rätt så måste du ha fel – och det måste jag förklara för dig. I de allra flesta fall är ”rätt och fel” ett för snävt perspektiv. Båda parter kan ha rätt – man ser bara saker från olika synvinklar och har olika utgångspunkter.

Ingen gillar att höra att de har fel, så resultatet av att förklara för någon att de har fel, är att de själva förklarar varför den andra har fel. Så kan det fortgå ända tills ena parten ger sig. Men ingen förändring har skett i verksamheten och samma diskussion kommer att dyka upp igen. Så länge man tänker i personliga rätt och fel kan man inte nå en No Blame-kultur.

Tänk styrkan i att resonera så här: ”Du har gjort rätt. Jag har gjort rätt. Ändå blev det fel resultat. Var ligger felet?”

6. No Excuses – Förbättra dig själv

En naturlig följd av No Blame är No Excuses. När man slutar skylla på någon när saker går fel, blir en naturlig följd av detta att man själv inte heller har några ursäkter längre. Man måste helt enkelt själv ta tag i att förbättra. Det här är den största vinsten med No Blame. I en kultur där man inte skyller på varandra, tar alla ett större eget ansvar för förbättring.

Eftersom det inte finns några ursäkter måste man ta ansvar själv. Barry Melrose är kandensisk Hockey-coach, han beskriver sitt jobb så här: “The coach’s job is to take excuses away from the player — no travel problems, no equipment problems, no bad practices, no bad game plans — so that there is nowhere for the player to look but in the mirror.”

7. Bryt skuldkedjan genom att ta eget ansvar

No Blame förutsätter personligt ansvarstagande. Det är två sidor av samma mynt. Att inte peka finger på någon annan förutsätter också att man tar ett personligt ansvar för att göra sin del i att hitta och avhjälpa systemfelen.

Det finns en enorm kraft i att plötsligt ta eget ansvar i en kultur där det är vanligt att förvänta sig att problem ska lösas av någon annan.

8. Jobba tillsammans

Försök inte hitta lösningen själv. Lösningen finns i systemet som helhet och det har ingen individ full kunskap om. Man måste fråga sina kollegor, jobba ihop, vara öppen för andras synvinklar. Jobba med varandra istället för mot varandra, helt enkelt.

9. Utgå från att andra har rätt

När jag läste teoretisk filosofi för över tio år sen var jag på en föreläsning med titeln ”Kan man förstå vad någon annan säger?” Svaret på frågan i föreläsningen var om jag minns rätt: ”Kanske, men man kan aldrig veta om man förstår det eller inte”. Enda sättet att verkligen försöka förstå är att sätta sig in i den andras världsbild, acceptera hela hans/hennes synsätt och själv hitta argument som stödjer det synsättet. Först då kan man börja förstå, och först då slutar man på allvar att lägga skuld på den andra.

10. Prova No Blame

När man pratar Lean är den spontana reaktionen ofta att ”det där är ju självklart, vad är det nya?”. Det ligger mycket i det. Lean är väldigt mycket sunt förnuft. Ändå är det väldigt få organisationer som verkligen tillämpar No Blame. Enda sättet att nå dit är att prova, till exempel genom att försöka tillämpa någon av alla dessa punkter. Det räcker inte att förstå det i teorin, det måste praktiseras. När man provar kommer man också att se hur svårt det är.

11. Vänd perspektiven

Den här punkten kom som en kommentar från Johan Lange. Tack Johan! Missa inte Johans kommande bok som bland annat behandlar just försvarsmekanismer ;)

”Enklast är kanske att vända på perspektiven – vad VINNER du på att skylla på andra? Det du mest isåfall kommer göra är att träna motpartens motstånd och försvarsmekanismer. Funktioner som vi haft sedan urminnes tider – förmodligen kring 4 miljoner år. De behöver inte tränas. Däremot kräver samarbetet och rätt förhållningssätt träning!”

12. Vad har jag missat? Kom gärna med dina tips och erfarenheter!