Morten Hansen

En av mina största utmaningar är att kombinera öppenhet med tydlighet. Det är två värden som ibland verkar svåra att kombinera: Om man står för öppenhet gäller det att inte glömma bort att ändå ha ett tydligt beslutsfattande.

Jag upptäckte idag den här väldigt givande podcasten med Morten Hansen, professor vid UC Berkeley School of Information. Han har forskat om effektivt samarbete och bland annat skrivit boken Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Create Unity, and Reap Big ResultsWhat Leaders Need to Know About Collaboration.

Det märks i podcasten att det är en amerikansk kontext, intervjuaren ursäktar sig till exempel för att hon ställer frågan om inte samarbete och relationer är lite lull-lull, ”wishy washy touchy-feely”. Jag tycker att USA har lika mycket att lära av den svenska konsensuskulturen som vi har att lära av deras handlingskraft.

Och poängen i Morten Hansens forskning verkar i stor utsträckning vara just det: Att samarbete förutsätter handlingskraft.

”Collaboration requires you to step back and put in place a system where you have a real excecution focus and focus on the results of collaboration. (…) The goal of collaboration is not collaboration, it’s about better results.”

”Diversity in counsel, unity in command”

Citatet av Kyros den store sammanfattar effektivt samarbete. Det handlar om att alla deltar, alla diskuterar, alla engagerar sig på till exempel ett möte. Men om mötet inte kommit fram till en gemensam syn (konsensus) måste ledaren vid en viss punkt sätta stopp för diskussionen och fatta ett beslut. ”Nu bestämmer vi att göra så här” eller ”Nu sätter vi punkt, beslutar så här och går vidare”. Och när beslutet är fattat så efterföljs det, av alla, oavsett tidigare åsikt. Annars är det inte ett samarbete. Samarbete är inte detsamma som obeslutsamhet. Samarbete är inte detsamma som att inte följa fattade beslut. Och diskussioner som inte leder framåt är ett hinder mot samarbete. Morten Hansen beskriver det i tre steg:

  1. ”The more different experiences you have, the better ideas you produce. They actively promote construvtive conflicts. They debate vigorously around ideas and that’s great because you’re allowing the best solutions to surface.
  2. So they have a second practice, and that is if you debate in a meeting and if that group of people cannot come to a conclusion by themselves (in other words consensus) then at one point, the leader has the rights so to speak to stand up and make the best decision.
  3. And then the rule is we unite behind that decision.”

”The fish rots from the head down”

Samarbete måste börja på ledningsnivå och sprida sig ut i organisationen. Om ledningsgruppen inte samarbetar utan snarare arbetar mot varandra, så sprider det sig direkt till resten av organisationen. Internpolitik och rivirtänkande i ledningsgruppen hindrar samarbete för hela organisationen. Om ett beslut fattas i gruppen, men ifrågasätts eller överges av några när de lämnar rummet, så förhindrar det samarbete. Samarbete förutsätter att besluten genomförs.

En samarbetande grupp skapas med gemensamma mål (till skillnad från individuella mål) och teamkänsla baserad på att man känner varann, jobbar ihop, vill lära av varandra och ta hjälp av varandra.

There is a very hard side to collaboration. And that is that collaboration is about achieving better results. The goal of collaboration is not collaboration, it is far better results. It’s business driven.

By the way: Vad tycker du om bloggens nya utseende? Bättre eller sämre?

 

Jag vill påskynda utvecklingen mot ett mer flexibelt, öppet och dynamiskt arbetsliv. Jag är entreprenör, föreläsare och digital affärsrådgivare. Från att ha jobbat i stora organisationer som PwC, Socialstyrelsen och Försvarsmakten, driver jag nu ett litet team där kultur och samhörighet byggs med digitala verktyg. Utan kontor och med spridning över fyra kontinenter samarbetar vi helt online. Vill du prata mer? Du hittar mig på bland annat LinkedIn eller så kan du hitta en tid i min lunchkalender.