Värdeord uttrycker inte alltid vad man är eller står för. De uttrycker något man strävar efter och vill vara. Gott så. Det är bra att ha visioner och rättesnören. Men det är intressant att att se på organisationers värderingar med det här i åtanke. 

Att värdeord uttrycker något man strävar efter innebär också att de ofta avslöjar vad man anser sig ha problem med idag. Jag besökte ett företag som beskrev sig så här:

”Vi är den viktigaste aktören inom vårt område”

Det är de inte. De vill vara det och ett första steg i att bli det är att sätta upp det som vision. Samtidigt säger det förstås något om vad företaget prioriterar: att vara viktigast. Det jag läser mellan raderna och som jag förstår det när jag får höra mer av dem, så upplever de idag ett problem att inte vara kundens första val. Man missar för många affärer och får lägre marginaler. Visionen har alltså (gissar jag) uppkommit mer som ett resultat av vad man ser som problem – än som en ärlig formulering av vad man faktiskt värdersätter.

I sina värderingar skriver samma företag ungefär så här:

”Vi samarbetar och visar respekt för varandra och andra”

Här blir det ännu mer intressant. Det här företaget uppfattas nämligen av många som ”fyrkantigt” och svårt att samarbeta med (på gott och ont – det finns positiva sidor av samma sak).

Det är inget fel alls i att ha samarbete som en av sina värderingar. Men i det här fallet är det resultatet av något man upplevt som ett problem, istället för något man genuint tycker är viktigt. Gör det någon skillnad? Ja, i allra högsta grad! Om man överhuvudtaget tror att visioner och värderingar är viktiga (vilket jag gör) så är det en stor skillnad mellan å ena sidan:

  • det är ett problem att vissa kunder upplever oss som oflexibla, vi får för försöka gå på djupet och förstå vad det beror på och vidta åtgärder (alternativt välja bort de kunderna)

och å andra sidan:

  • det är ett problem att vissa kunder upplever oss som oflexibla, vi sätter upp det som en av våra tre viktigaste värderingar att vi ska vara flexibla

Att något är ett problem som behöver åtgärdas betyder inte att det ska göras till hela företagets viktigaste prioritering.

(Not: De två utdragen ovan är redigerade eftersom det viktiga inte är vilket företag det gäller.)

Detta inlägg är #7 i utmaningen #blogg100, som går ut på att skriva ett blogginlägg om dagen i 100 dagar.

Jag vill påskynda utvecklingen mot ett mer flexibelt, öppet och dynamiskt arbetsliv. Jag är entreprenör, föreläsare och digital affärsrådgivare. Från att ha jobbat i stora organisationer som PwC, Socialstyrelsen och Försvarsmakten, driver jag nu ett litet team där kultur och samhörighet byggs med digitala verktyg. Utan kontor och med spridning över fyra kontinenter samarbetar vi helt online. Vill du prata mer? Du hittar mig på bland annat LinkedIn eller så kan du hitta en tid i min lunchkalender.
  • Lindansarmama

    Som 20-åring började jag arbeta på ett flygterminalbolag som hade stora kvalitetsbristkostnader oavsett om de var orsaken eller inte, kunde vi inte bevisa att det inte var vi som gjort fel fick vi räkningen. Jag myntade snabbt ledorden ”Fort och rätt”. Fort – annars gick planet sin väg utan paket. Rätt – annars fick paketet inte följa med planet. Detta bröt jag också ner internt till ”Vi gör inga fel (och de fel som ändå uppstår hittar vi själva först). Och det var otroligt effektivt, på bara några månader fick vi bort alla räkningar, under de återstående 5 åren jag jobbade där hade vi inte en enda sådan räkning. Vårt företags uppskärpning gjorde också att speditörerna skärpte till sig, när de inte längre slentrianmässigt kunde lämpa över räkningarna på oss för sina egna misstag. Jag lyckades hitta nyckeln för just vårt företag och vår bransch ur den situation som var. Och våra ord var förstådda, accepterade och gick att arbeta utifrån, och väldigt enkelt att mäta på antalet paket som inte gick med planerat flygplan samt antalet räkningar, vilket gjorde att de fick slagkraft. Där tror jag många gånger nyckeln är, värdeorden är oftast en vision och svåra att konkret arbeta utifrån.

    • Mycket intressant, tack för att du delade med dig! Var ”fort och rätt” något som ni använda genom hela verksamheten, även till exempel i synen på ledarskap och kultur?

      • Lindansarmama

        Kulturen, absolut! Ledarskapet, vet inte, eller ja, paketens hela arbetsflöde innefattade transport från kund där vi i stor utsträckning hade fasta linjebilar runt Västsverige som hämtade (och körde ut). Vi ägde inte bilföretagen men skötte alla bokningar och kontakter med chaufförerna, sen kontakten med alla speditörer, tullen, vissa flygbolag vi var direkt handling agent för, våra egna terminalkillar samt ramppersonalen som lastade planen. Hela detta arbetsflöde med så många olika företag inblandade lyckades jag på ca 2 år slimma fullständigt med inbyggda ständiga förbättringar och utan personberoende (roller pga skiftarbete). Ung och grön i slutet av 80-talet, men med ett fast fokus på just dessa ord. Jag gick och de andra följde i mer eller mindre långsam takt, och det var inte smärtfritt. Men när det väl fungerade smidigt var alla väldigt måna om ”systemet” och satte in nya medarbetare väl genomtänkt. Tullmyndigheten var lite lustiga, för på just flygkontoret hade de insett vad lite smidighet i hanteringen gör, vilket då inte kontoret i stan hade någon förståelse för, alltså gick det alarmklockor i hela linjen de dagar det fanns inlånade folk från stadskontoret. Så ja, det fanns nog i ledarskapet också, även om man inte tänkte så då. Det vi gjorde var att vi flyttade fokus från att få någon person att göra något för oss, till att se till att paketet hade det så smidigt som möjligt på sin väg, har jag insett senare när jag funderat på vad det eg. Var vi gjorde.

        • Lindansarmama

          Jag tyckte att jag eg. inte fick med mig några kunskaper därifrån när jag sedan slutade, men när jag för några år sedan läste min första LEAN-bok så insåg jag att, men oj, det var ju det här jag gjorde, och plötsligt insåg jag att jag fick ju med mig hur mycket som helst från mina år där. 🙂