Vi har fortsatt diskutera vad Lean kan innebära i vår verksamhet. En väldigt intressant diskussion handlar om det som i lean-sammanhang kallas slöseri (waste) kontra det som är värdeskapande (value). Det är en sak i teorin men i praktiken väldigt svårt.
Jag ställde några korta frågor till chefsjurist Selena Svillar om hur hon ser på vårt införande av lean så här långt.
Vad tycker du om principen om att maximera det som är värdeskapande och eliminera det som är slöseri?
– Jag står helt bakom principen om mervärdet för klienter och att undvika slöseri. Men jag ser också att det finns risker, det skulle till och med kunna driva oss till konkurs om vi genomför det för snabbt.
Vad är svårigheten med att eliminera slöseri?
– Det min klient köper av mig är ingen produkt som är klar efter beställning, ingen bil eller rutinmässig tjänst. Vi måste helt enkelt debitera den tid vi lägger ner åt en klient, oavsett om det är ”värdeskapande” eller inte. Annars kan vi inte finansiera vår verksamhet. Vi måste debitera det som är debiterbart, annars kommer det ej att fungera.
Hur tycker du att vi ska vi gå vidare med införande av Lean?
– Jag känner inte att den delen av Lean som handlar om att minimera slöseri är det vi ska jobba med nu. Fokuset borde istället ligga på mervärdet i sig. Det som man gör extra för klienten, att man lägger sin själ i det man tror på. Att man ser sitt arbete i ett större sammanhang.
7 svar
Jag håller med dig på så sätt att fokus på minskat slöseri inte får ta övertaget. Jag tror att de måste gå hand i hand. Genom att minska slöseri kan vi ge mer kundvärde och genom att ge mer kundvärde minskar vi slöseriet. Båda förutsätter att vi tror på våra värderingar och är villiga att arbeta med dem som utgångspunkt.
Selana, vad roligt att se dig här! Vettiga åsikter som vanligt. Att sätta kunden i fokus har man pratat om i decennier – och litet har hänt. Om man tror på Lean så har vi verkligen chansen! Grundläggande i Lean som jag ser det är 1. individerna: kunderna (som betalar oss när de är nöjda med det vi gör) och medarbetarna (som är proffs på det de gör) och 2. kontinuerliga förbättringar. Nu kommer redan här första stötestenen: HUR förbättringarna identifieras, aktivitet initieras och hur de genomförs. Traditionellt har cheferna haft en nyckelroll i detta. Det finns åtskilligt med sådana modeller. BPM, GFO och många, många fler. I Lean är det medarbetaren själv som är i processen som levererar som ”vet var skon klämmer”. Så när du sätter värdehöjandet i första rummet instämmer jag. Och säkert kunden med. När ni väl har koll på detta kan vi titta ”bakåt” i värdeflödet och se vilka ledtider som inte är nödvändiga, vad de beror på – och hur de kan åtgärdas. Men det är medarbetarna som är bäst på detta. Cheferna är i detta fall supporter, sponsor och står för underlättande insatser.
Denna kommentar är något i linje med ovan: http://bambuser.com/channel/JohanLange/broadcast/1249551
Tack det samma Johan!
Jag håller med dig. Samtidigt är jag den konservativa, försiktiga individen som vill att saker och ting skall utforskas ordentligt innan man kommer ut på banan och ”tar sin chans” Lean är dock en fin filosofi. Imponerande fina principer och väldefinierade mål.
Vad gäller juristbranchen så är den nämligen en väldigt speciell bransch, både vad gäller branschens art och beskaffenhet. De flesta åtgärder som görs är nödvändiga för handläggning av målet, och utgör därmed åtgärder som bidrar till att skapa värdet för klienten. Det juridiska arbetet, handläggningen samt den juridiska analysen kan så klart alltid göras bättre beroende på tiden som man har i sitt anspråk och omständigheterna i övrigt. Min personliga tolkning av det hela är dock att det snarare handlar om att effektivisera redan befintliga åtgärder, som är av mera administrativ karaktär, samt att ”lägga till” flera nya åtgärder som är värdehöjande istället för att eliminera åtgärder. Om man av någon anledning vill ”eliminera” någon åtgärd så borde det finnas en klar och tydlig definition av ”ledtid” som är välanpassad för just det juridiska arbetet. Det verkar som om vi är de första i vår bransch så det gäller att se detta som en stor utmaning.
Det som är viktigt att notera i detta sammanhang är att juristernas arbete består av tre nödvändiga och oftast tillräckliga komponenter:
1. Kontakten med klienten, domstolar, motparter m.m.
2. Den juridiska analysen (bedömningar av olika slag, rättsutredningar m.m.)
3. Upprättandet av juridiska skrifter
Alla åtgärder kan förbättras så att de blir mer ”värdeskapande” för klienten men stjärnan i fråga om ”värdet” eller ”mervärdet” ligger i den juridiska analysen. Allt annat kan och borde ”effektiviseras”. Resten är en självklarhet som till exempel ett bra bemötande av klienten, att avdramatisera juridiken och stödja sin klient till 100 %.
Jag har tänkt väldigt mycket på ledtid respektive processtid och har fortfarande många frågetecken kvar. Vad skulle du som Leanexpert säga om det ur juristarbetets perspektiv eller i ett juridiskt sammanhang?
[…] Konkreta mallar och checklistor var en av de saker som gjorde att vi kunde jobba konsekvent med att förenkla och förtydliga för kunden. Kunden kan i större utsträckning själv ta ställning till hur han/hon vill agera (det tror jag […]
[…] Lean i offentlig vantolkning « Morgonsur – Nu är jag mer med på vad du menar! Och håller helt med: försöker man kopiera det andra gjort rakt av så funkar det inte, man måste skapa sitt eget arbetssätt och sin egen tillämpning av lean. Det är en del av deal. Jag tycker att det finns en tydlig koppling till agil metodik och en viktig princip där är ofta: do whatever works! Låter man metoderna eller principerna bli viktigare än tillämpningen så lyckas man inte.Och här tycker jag att många som propagerar för lean gör två misstag. Dels pratar man för hårt om exakta metoder och ger ett intryck av vetenskaplig exakthet (som inte finns när det kommer till ledarskap som detta handlar om). Dels tar man inte skillnader i branscher på allvar. Lean kommer inte bara från näringslivet, utan från industrin. Jag försöker tillämpa lean i tjänstesektorn men stöter på problem i att begreppen helt enkelt inte är lämpliga. Även om principerna bakom gäller så finns inget bra sätt att just ”översätta” till tjänsteföretag och offentlig sektor. Hur skapar man till exempel ett dragande system i tjänstesektorn – där ju produktionen och konsumtionen sker samtidigt? Om detta har jag skrivit här: http://www.vd-blogg.se/fran-tryckande-till-dragande-process-i-tjanstesektorn Eller den fråga du lyfter upp: Hur definierar man kund och värde på ett vettigt sätt i tjänstesektor eller offentlig sektor? Och undviker osthyvelsvarianten där lean används som redskap för att skära ned? Lite om det står i detta gästinlägg från en av cheferna hos oss: http://www.vd-blogg.se/hellre-fokus-pa-att-oka-varde-an-pa-att-minska-sloseri […]
[…] men det finns kanske skäl till att den farhågan ändå ofta uppstår? En av mina kollegor noterade tidigt under vår lean-resa att det vore bättre att fokusera på att skapa mervärde än att fokusera […]
[…] insåg också att det är bättre att försöka öka värdeskapandet än att minska slöseriet. Två sidor av samma mynt kan man tycka – men det är förstås […]